華為文化進化論：超越“狼性”

到2012年上半年為止，華為已經超越愛立信，成為全球第一大電信設備商。同時，華為剛剛進入的企業業務領域也讓競爭對手“戰慄”。

支持華為的人認為，這是華為的進取性和可怕之處，凡是華為進入的領域，沒有不做到全球前三的；而華為的競爭對手則認為，這是華為的破壞性，凡是華為進入的領域，其他競爭對手都面臨出局的風險。

有人説，無論是在展會上，還是在機場裏，或者是在微博上，華為人總是一眼就能被認出來。

從20年前的2萬人民幣起家，到2011年收入規模超過2000億元，究竟是什麼樣的企業文化，推動着14萬華為人從默默無聞到世界第一，或者走在成為世界第一的路上？

對於華為這樣一家科技公司來説，技術的領先和投入對於確保成功必不可少，但是企業文化的作用更為關鍵。

“狼性”一直是外界對華為文化的最形象概括，但實際上，“狼性”文化對初創期的華為確實起到了不可磨滅的作用，但是經過多年的發展、補充和融合，這已經不能代表華為文化的全部。

“狼性”

曾經一度，為了拿下重要客户或者重要訂單，華為開創了免費贈送的競標模式，這讓華為的市場份額迅速擴大，也讓競爭對手震驚。

更讓人印象深刻的是，為了打擊重要的競爭對手港灣網絡，華為成立了“打港辦”，但凡港灣參與的競標，華為都要不計成本地拿下。

華為給人的印象是：目標明確，確定目標後，不計代價達到目標。凡此種種，外界稱之為華為的狼性文化。

對於狼性文化，華為總裁任正非曾有過詳細解釋，他認為更全面準確的説法是“狼狽組織計劃”，狼有敏鋭的嗅覺、團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持，而狽不能獨立作戰，但很有策劃能力，很細心。

因此，華為做市場一定要有方向感，這是嗅覺，以及大家一起幹，這是狼羣的團隊合作，要不屈不撓，不要一遇到苦難就打退堂鼓。

狼性文化的最主要表現是在銷售和市場。華為1998年剛開始進軍海外市場時，往往是多年顆粒無收，但到現在為止，華為來自海外市場的收入已經超過70%。

同樣的情況也發生在無線等重點業務上。與中興穩妥的全面投入相比，失去2002年左右小靈通機遇的華為果斷、大膽地開始在無線業務上進行鉅額投入。

直到2007年為止，華為在無線業務上的虧損超過40億元，不過華為仍然“咬住不放”，到今天為止，無線業務已經成為華為最大的收入來源之一，而且成為保證華為不會崩潰的重要保障。

狼性文化的另一面是奮鬥文化。任正非從創立華為開始就一直強調：“燒不死的鳥才是鳳凰，以奮鬥者為中心。”這些思想至今仍是華為的核心價值觀之一。

任正非通過“不讓奮鬥者吃虧”的制度保證了文化的持久和延續。目前，華為14萬多員工中，總共有6萬多員工持有華為股份，並藉此分享華為的成長。

據記者瞭解，每年華為在配股之前，都會召開名為類似“如何分辨奮鬥者”的會議，使配股規模與員工的奮鬥程度直接掛鈎，員工持股成為華為員工收入的重要組成部分，也成為激勵華為員工持續奮鬥的制度保障。

進化

但是隨着華為的發展，“狼性”文化也開始出現弊端，比如，“狼性”文化過於強調為了達到目標，可以不擇手段，一定程度破壞了市場規則，也不利於員工產生歸屬感。

同時，“狼性”文化適用於打江山的華為，它解決的問題是讓華為如何活下去，但在華為已經成為全球前兩大設備商之後，華為開始對企業文化做出新的調整和補充，擺在華為面前的問題是：如何才能活得更長久。

對於一些競爭對手而言，華為在一些項目的競標上，報價已經遠不如從前激進，甚至多次出現最高報價，這不僅出於華為應對市場變化的戰略調整，也是華為文化不斷調整的結果之一。

2010年，任正非在全球市場工作會議上首次提出：開放、妥協與灰度，並將其確定為華為文化的精髓以及華為管理團隊的標準。

在2011年華為進入企業市場之後，任正非有一次談到，華為過去就是“黑寡婦”的形象，與華為合作的，沒有一個有好下場，但是他從都江堰的修建過程中得出了“深淘灘、低作堰”的感慨，華為應該依靠提升人均效率以及與利益相關者形成同盟，才能獲得更好的發展。

在他看來，華為這朵“鮮花”一定要實行插在“牛糞”上的戰略，這個“牛糞”可以是華為的“牛糞”，也可以是別人的“牛糞”，不能閉門造車搞創新，而是應該虛心而廣泛學習，“如果不開放，公司最終會走向死亡”。

不過，任正非也表示，二十年來，華為已經在多個方面取得了較大成績，並在全球化競爭中奠定了基礎，未來華為工作和戰略調整的“魂”，應該仍然是“以客户為中心，以奮鬥者為本”的企業文化。

在華為尚且弱小的時候，華為提出了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的口號，不過這更多出於精神，而在華為已經成為世界級企業的今天，華為更強調用制度來保證這種文化的傳承，特別是實現跨團隊的文化管理。

那麼究竟應該如何定義今天的華為文化？華為一位管理顧問在其即將出版的新書中表示，簡單來説是八個字：非馬非驢，亦中亦西。以理想主義為旗幟、以實用主義為綱領、以拿來主義為原則。