《偉大人物創新理論的終結》——彭博社

畫廊庫存照片協同創新是那種會週期性席捲管理界的概念。多數人聽説過它，知道這與內部人員與外部人員混合組成的團隊有關。但大多數人尚未意識到的是，隨着協同創新從現象變為常態，它不僅將改變創新的發生方式，還將改變企業的運營方式。

當人們談論協同創新時，通常指的是類似寶潔公司與供應商和承包商之間的緊密關係。寶潔在十多年前推出了Connect+Develop研發計劃，並聲稱其一半的創新來自組織外部。

協同創新的未來將遠不止於此。

一系列因素正在推動這一變革。其中最重要的是全球頂尖人才的供應無法滿足需求。不出所料，推動挖掘人才新方式的動力更多來自運營經理而非高管層，因為他們需要可靠地獲取專業技能。運營經理在調動公司內外知識庫方面變得越來越有創意：他們建立針對跨部門和跨職能員工的內部網絡，或者更進一步，在公司外部尋找所需的實踐技能。

另一個因素是代際差異。新生代人才不再像從前那樣渴望進入知名企業工作。越來越多的頂尖人才更傾向於保持獨立身份，時而與某機構合作，時而為其競爭對手服務。實現這種工作模式（在許多情況下效率更高、效果更好）的推手，正是支持分佈式辦公的賦能技術（例如雲計算和移動計算）。

無論內部成員還是外部協作者，每個參與者都被不同的目標和激勵因素驅動。理解他們的核心訴求將成為創新管理者的首要任務。當然，還要確保團隊工作與公司戰略目標保持一致。

管理協作團隊需要尚未被髮明的正式架構。例如，我們的法律體系是為管理傳統僱傭關係設計的。但如果獲取全球人才資源的唯一途徑是建立開放網絡，知識產權該如何保護？像飛利浦或IBM這樣的公司已突破這些障礙，它們採取的策略包括：建立共享專利池、為網絡成員（如中小企業）標準化許可協議等。

過去十年間，InnoCentive和NineSigma等公司的崛起，部分原因正是為了應對開放創新帶來的新挑戰。它們像招標信息交換中心般運作，促成客户與外部專家的聯姻。通常這種關係更類似客户與承包商。但若不對傳統角色進行徹底重構、實現真正融合，許多最具挑戰性的創新問題仍無法解決。原因之一是信任問題——對人員及其創意的信任，因為雙方可能素未謀面。另一個障礙是公司標準（如工程標準或工具），外部承包商可能不完全瞭解這些標準，因而無法滿足要求。

協同創新並不意味着研發部門會消失。成功的研發部門將是那些超越自我、無論問題存在於內部還是外部都能找到解決方案的部門。這一成功已在多個行業得到驗證——飛利浦在娛樂領域，通用電氣在工程領域，IBM在技術領域，或是卡夫在消費品領域，僅舉幾例。

協同創新將意味着創新偉人理論的終結。用不了多久，優秀管理者之間的區別將不再是個人才華，而更多地在於從內外部流動網絡中提取價值的技巧。