在Sears，Eddie Lampert的分部競爭模式加劇了困境 - 彭博社

彭博商業週刊Justin Metz繪製的照片插圖；路透社Peter Morgan拍攝的照片每年，西爾斯控股旗下眾多業務部門的總裁們都會跋涉穿過公司位於伊利諾伊州霍夫曼莊園的龐大總部，來到B棟的會議室，向埃迪·蘭伯特申請資金。自2008年起，這些高管們就開始獨自進行這樣的跋涉，當時，隱居的對沖基金億萬富翁蘭伯特將公司拆分成了30多個部門。據六位曾參與過這些會議的前員工透露，每次會議開始時都很安靜：當高管到達時，蘭伯特的高級顧問們已經在那裏，圍坐在一張U形桌旁等待。一位助理走進來，打開對面牆上的屏幕，蘭伯特的影像隨即閃爍出現。

據與會者稱，這位西爾斯董事長住在南佛羅里達州一棟價值3800萬美元的豪宅裏，每年到公司總部不超過兩次（他討厭飛行），當畫面接通時，他通常正盯着電腦。

坐在“熱座”上的高管會開始點擊播放一份旨在給人留下深刻印象的PowerPoint演示文稿。他經常會誇下一個過於雄心勃勃的目標——“我們今年肯定能增長20%！”——而50歲的蘭伯特甚至不會瞥一眼，他更喜歡在會議期間敲打電子郵件或瀏覽電子表格。直到高管犯了一個錯誤，西爾斯的這位掌門人才會抬起頭來，拋出一連串可能持續數小時的問題。

2013年1月，距離蘭伯特策劃凱馬特2005年以120億美元收購西爾斯已過去八年，董事會任命這位對沖基金經理執掌這家擁有120年曆史的零售巨頭。合併後的公司已歷經四任CEO，但多位前高管表示蘭伯特始終是實際掌權者。自收購完成以來，西爾斯控股銷售額從491億美元驟降至399億美元，股價暴跌64%，現金儲備更是跌至十年最低點。儘管在破產危機來臨前仍有大量資產可處置，但公司每季度扭虧為盈的可能性都在降低。“現行管理模式根本行不通，“投行Imperial Capital董事總經理瑪麗·羅斯·吉爾伯特指出，“情況只會持續惡化。”

在傳統零售業普遍面臨的困境之外，西爾斯還遭遇着獨特難題：蘭伯特本人。諸多問題可追溯至五年前這位董事長推行的組織模式——他曾宣稱這是拯救公司的良方。蘭伯特以對沖基金模式運營西爾斯，旗下數十個自治業務部門為爭奪他的關注和資金相互競爭。作為自由市場經濟理論的公開擁護者及安·蘭德小説擁躉，他期待市場無形之手能提升效益，認為若管理層被鼓勵利己行事，各部門將理性運營從而提升整體業績。

現實卻是部門間相互傾軋，西爾斯與凱馬特兩大核心品牌遭受重創。通過對40餘位曾居公司高層的前高管訪談（多數人因擔心激怒蘭伯特等緣由要求匿名），我們看到的是一家因資源爭奪而內耗嚴重的企業。2012年離職、現就職於體育營銷機構Revolution的前高管肖納克·戴夫稱，這種模式催生了"部落戰爭"文化：“不同業務單元間形同競爭公司，協作精神蕩然無存。”

儘管蘭伯特以迴避媒體著稱，他還是同意通過電子郵件回答關於西爾斯組織模式的問題。“分散的系統和結構比集中式更有效，因為它們能隨時間推移產生更優質的信息，“蘭伯特寫道。“缺點在於，在某些人看來，它比集中式系統顯得更混亂。“蘭伯特補充説，這種結構使他能夠評估西爾斯的各個部分，從而收集"顯著更好的信息，並在更合適的層面推動決策和問責”。

蘭伯特創建這一模型是因為他想要更深入的數據，用以分析公司資產。正因如此，他聘請了保羅·德波德斯塔——這位哈佛培養的統計學家因邁克爾·劉易斯在《點球成金：不公平比賽的藝術》一書中的描寫而聞名——加入西爾斯董事會。他希望能像德波德斯塔為奧克蘭運動家隊所做的那樣，運用非傳統指標獲得優勢，並試圖在德波德斯塔目前效力的紐約大都會隊複製這一成功。只是迄今為止，蘭伯特的實驗更像另一本書：《飢餓遊戲》。

**蘭伯特的故事在華爾街堪稱傳奇。父親47歲因心臟病去世後，**他十幾歲就在倉庫工作。他考入耶魯大學，加入高盛，二十多歲時創立了自己的基金ESL投資。憑藉對IBM和全美汽車租賃等公司的先見性投資，他在41歲時就成為億萬富翁。

他的惡名在2000年代初開始增長，當時他發起對破產零售商Kmart的收購。在談判期間，蘭伯特在康涅狄格州格林尼治的一個停車場被綁架，並被關押了兩天。綁匪釋放他後不久，他又重新投入交易。兩年後，他利用這家零售商作為工具收購了當時同樣陷入困境的西爾斯。

起初，蘭伯特的名聲讓投資者相信他能扭轉這兩家公司的局面。“他行動非常迅速，”曾在ESL工作並在西爾斯任職的前分析師丹·萊文説。“他極其聰明，非常直接。”

許多為蘭伯特工作的人形容他非常出色。但他們也補充説，他有時會高估自己的能力。儘管這位對沖基金經理缺乏零售經驗，但他經常向行業老手講授零售業的細微差別。三位前員工表示，蘭伯特將自己比作備受讚譽的UCLA籃球教練約翰·伍登，引用伍登的話説，他必須先教球員如何穿鞋，然後才能教他們打籃球。

蘭伯特討厭焦點小組，某些術語，如“供應商”，會讓他抓狂。在西爾斯內部流傳的一個著名例子是，前品牌主管岡瑟·特里布在做演示時使用了“消費者”一詞。蘭伯特打斷了他，並長篇大論地解釋為什麼應該用“顧客”這個詞。

儘管他經常與零售業老手發生衝突，但蘭伯特與金融和科技行業的商人相處得更好。“[蘭伯特]重視外部觀點，”前副總裁比爾·肯尼説，他現在經營自己的諮詢公司。“他傾向於引進沒有太多零售經驗的人。”除了《點球》中的德波德斯塔，蘭伯特還聘請了《魔鬼經濟學》的合著者、芝加哥研究公司Greatest Good的聯合創始人史蒂文·萊維特作為顧問。

國會圖書館；保羅·阿爾馬西/科比斯；赫德里克-布萊辛收藏/芝加哥歷史博物館/蓋蒂圖片社；納吉拉·芬尼-希克斯/薩巴/科比斯

新合併的西爾斯控股公司最初因激進的成本削減而蓬勃發展。然而到2007年，利潤已下降45%。蘭伯特開始着手一項雄心勃勃的重組計劃，並得到了富有魅力的前IBM高管德夫·慕克吉的幫助。當時，西爾斯的組織架構仍沿襲傳統零售模式——各部門負責人分管各自產品線，但統一向商品營銷領導層彙報，並服務於相同的財務目標。金字塔頂端的蘭伯特通過遠程會議管理公司，其常駐地點包括格林尼治、科羅拉多州阿斯彭以及近期遷居的佛羅里達州。多位前西爾斯高管戲稱他為"綠野仙蹤”。

為強化"透明度和問責制”，蘭伯特在致投資者信中宣佈將公司拆分為30多個業務單元：包括按產品劃分的部門（服裝、工具、家電）、支持職能部門（人力資源、IT）、品牌事業部（肯莫爾家電、工匠工具、頑強電池），以及專注電商和房地產的獨立單元。新架構下，每個業務單元均設有總裁、首席營銷官、董事會，最重要的是——獨立核算盈虧。

通用電氣等大型科技企業和工業集團也採用分權管理模式。但零售業通常青睞整合架構，這樣才能協調不同部門通過商品折扣等犧牲來吸引客流。去年轉投購物網站的前西爾斯副總裁加里·謝蒂諾指出：“這種管理模式在零售業極為罕見，最高層存在根本性缺陷——因為掌舵者並非零售專家。”

接近蘭珀特的高管們對新模式可能催生對立派系表示擔憂。這位董事長以康涅狄格州住所附近的高檔購物區格林尼治大道作比回應：儘管各家店鋪獨立運營，但消費者仍將其視為整體高端品牌。他認為同樣的邏輯為何不能適用於西爾斯？

當穆克吉在2008年1月公佈該計劃時，許多西爾斯高管感到困惑。他們被告知，此後各部門將像獨立企業般運作。工具或玩具等產品部門若想獲得IT或人力資源服務，必須簽訂正式協議——或尋求外部承包商。每個單元需編制獨立財務報表，並向蘭珀特及其高管委員會提交戰略。現就職於商會的西爾斯老員工弗蘭克·德桑蒂斯回憶稱，這種似曾相識的感覺令人不安——90年代公司曾嘗試類似重組，“結果讓顧客困惑，部門各自為政甚至相互傾軋”。

2008年1月22日西爾斯公開宣佈改革後，股價暴漲12%。但霍夫曼莊園總部內一片混亂。六天後，曾任職百勝集團的前總裁艾爾文·路易斯宣佈辭去CEO職務。蘭珀特任命運營主管布魯斯·約翰遜為臨時負責人（現任西爾斯家鄉及折扣店CEO）。同時，30多個部門負責人職位引發高管爭奪戰，人人都想執掌價值數十億美元的業務單元。營銷總監們紛紛向新任總裁們自薦，渴望獲得首席營銷官要職。“我擔心這種架構最終會導致人人只謀私利，“前凱馬特首席營銷官、現太陽能公司Sunrun營銷副總裁比爾·斯圖爾特回憶道。這個名為"SOAR”（西爾斯控股組織行動責任體系）的新模式，被員工戲稱為"SORE”（意為痛處）。攝影：伊恩·達格納爾/Alamy；圖表製作：彭博商業週刊 數據來源：ISI集團

隨着公司推行該計劃，西爾斯高管們召開了數十次會議以決定各部門如何協作。根據一份內部文件顯示，到2009年公司已分裂成約40個獨立單元。蘭伯特期望SOAR機制能幫助西爾斯吸引更優質人才。但一位前人力資源副總裁表示，這也導致了頭重腳輕的成本結構。由於西爾斯不得不僱傭和提拔數十名首席財務官和首席營銷官，人力成本激增。與此同時，許多業務單元負責人通過壓低中層管理者薪酬來削減成本。

前員工稱，新架構最累贅的環節是蘭伯特要求每個單元都設立自己的董事會。由於部門數量龐大，有些總裁需同時參加五六個每月召開一次的董事會。高層管理者終日陷於會議泥潭。

在新模式下，蘭伯特採用名為"業務運營利潤”（BOP）的指標來評估各部門並計算高管獎金。正如部分員工所擔憂的，各業務單元開始只關注自身盈利，不再關心公司整體利益。數位前高管透露，服裝部門通過削減勞動力來節省開支，因為他們知道其他部門的現場銷售員必然要彌補空缺。關於賣場陳列的領地之爭不斷爆發。沒人願意通過價格讓步來提升客流量。

西爾斯發言人克里斯·布拉思韋特在郵件中寫道，高管們會在必要時進行協作。他補充道：“資源爭奪是競爭與主張的產物，這些要素在過去嚴重缺失，在社會主義經濟中同樣匱乏。”

2010年初，蘭伯特聘請了擁有20年沃爾瑪經驗的資深人士吉姆·霍沃斯擔任零售服務總裁，負責運營西爾斯和凱馬特門店。這位和藹可親、蓄着鬍鬚的中西部人霍沃斯立即發現，凱馬特的食品和藥品價格高於沃爾瑪和塔吉特。因此他與包括首席財務官邁克·柯林斯和運營主管斯科特·弗萊德海姆在內的幾位高管會面，研究對牛奶和蘇打水等商品進行折扣銷售。

據八位前高管透露，那年夏天該團隊要求公司內部研究小組對此方案進行論證。研究人員提交的提案建議：在全國數十家凱馬特門店降價，使商品價格與沃爾瑪的差距控制在5%以內。各業務部門總裁均表示贊同。但當霍沃斯團隊試圖讓他們分攤200萬美元項目資金時，卻無人願意犧牲本部門營業利潤來提升客流量。

最終團隊向首席執行官約翰遜提出該構想並申請貸款支持，但遭到否決。弗萊德海姆、柯林斯和霍沃斯現已離職。

西爾斯前高管們表示，他們最反對蘭伯特模式之處在於其阻礙協作。“企業需要整體戰略，“西爾斯DieHard部門前負責人、現零售營銷機構Fuel Partnerships首席執行官埃裏克·羅森斯特勞赫指出。由於各業務單元追逐自身利潤，內部競爭不斷激化。前高管們透露，他們開始帶着貼有防窺膜的筆記本電腦參會，以防同事窺看工作內容。

家電製造商Kenmore是一個廣為人知的品牌，獨家在Sears銷售。在SOAR模式下，家電部門需向Kenmore部門支付費用。由於家電部門銷售外部品牌（如LG電子）的產品能獲得更高利潤，它開始讓Kenmore的競爭對手在店內佔據更顯眼的位置。類似問題也出現在Sears深受喜愛的工具品牌Craftsman身上，當它考慮推出一款使用同屬Sears旗下的DieHard電池的工具時，因不願支付額外專利費，該計劃最終被否決。

儘管Sears不否認這些案例，但公司堅稱SOAR模式促使各部門開展富有成效的合作。Lampert寫道：“他們只參與那些被認為對自身部門有利的活動和關係”，而不是參加低效會議。

最激烈的衝突發生在營銷會議上，各部門首席營銷官為爭奪每週促銷冊的版面爭得面紅耳赤。這些會議常常演變成咆哮比賽，營銷主管們會爭論到精疲力竭。前高管們表示，最終產生的是一份"科學怪人"般的促銷冊，充斥着不協調的產品組合（比如螺絲刀與內衣相鄰展示）。

最終Lampert的顧問委員會建立了競價系統，強制各部門為促銷版面付費。這減少了內部鬥爭，卻帶來了新問題：較富裕的部門（如家電部）能購買更多版面。兩位前業務部門負責人回憶，在2011年母親節促銷冊中，體育用品部門竟在封面購買了版面，推廣一款受男孩喜愛的Doodle Bug迷你自行車。

前ESL高管、曾擔任西爾斯首席財務官的比爾·克勞利表示，業務部門之間的糾紛應引起蘭伯特及其高層管理人員的注意。“該結構的設計初衷是讓衝突得以處理、討論、解決，並在必要時進行裁決，“他説。其他前高管表示，這種情況往往不會發生，主要是因為業務部門負責人對蘭伯特心存畏懼。

2011年黑色星期五前的幾周，西爾斯發現一些競爭對手計劃在感恩節午夜開門營業。據前高管透露，西爾斯高管們知道他們也應該提前營業，但無法讓所有業務部門負責人達成一致。（西爾斯發言人表示，該決定"並不取決於業務部門結構”。）最終，門店在次日清晨才提前營業。一位前副總裁當晚驅車前往商場，目睹了顧客湧入競爭對手門店的情景。他説，等到西爾斯開門時，停車場裏的車已經開始離開了。

一個月後，西爾斯宣佈其假日季業績不佳，將關閉100多家門店。

隨着西爾斯銷售額下滑，其業務部門開始為日益縮水的資金爭搶不休。去年西爾斯僅有不到1%的收入用於資本支出，遠低於大多數零售商；即便是節儉的沃爾瑪也投入了2.8%的銷售額。蘭伯特及其對沖基金持有公司55%的股份。他辯稱不投資實體店是正確的，認為西爾斯的資金最好用於其他領域——比如他傾注大量資源的在線業務部門。

許多零售商，如沃爾瑪，都設立了獨立的線上部門。但在西爾斯，SOAR加劇了這種割裂。“線上業務有兩大不同之處，“曾在數字部門擔任高級分析師、後離職加入eBay的米卡·卡蘇莫夫表示，“一是埃迪（指西爾斯CEO）高度關注，二是擁有充裕的資金支持。”

前高管透露，這位西爾斯掌舵人幾乎只進行線上購物。最近幾個月，他正全力將公司龐大的會員計劃"Shop Your Way"轉型為社交網絡。蘭伯特在郵件中回應：“作為思考者和投資者，我專注於構想未來可能，而非拘泥於現狀。”

儘管鮮獲認可，西爾斯實則是零售技術先鋒。“他們領先於多數同行，“瑞士信貸分析師加里·巴爾特指出，“某種程度上這令人沮喪。“2006年，該公司就試水當日達服務（最初名為K-concierge，後更名MyGofer）。當其在伊利諾伊州喬利埃特推出MyGofer實體倉——顧客可驅車提取線上下單商品時，這一嘗試曾廣受嘲諷。如今，眾多零售商正紛紛效仿這種"線上下單+到店自提"的閃購模式。

然而西爾斯數字部門前員工表示，儘管蘭伯特的部分構想頗具前瞻性，但他常向團隊提出不切實際的要求。這位CEO不斷冒出奇思妙想：黑莓應用、門店上網本、員工大型多人在線遊戲。他還要求IT部門開發專屬社交平台Pebble，並以"Eli Wexler"的化名匿名參與（Eli指耶魯校友）。前同事稱其初衷可貴：希望瞭解員工動態，掌握公司真實運營狀況。

很快，埃利·韋克斯勒（Eli Wexler）對Pebble的過度投入就顯露無遺。據20多名前僱員透露，他會在他人帖子下發表尖鋭評論，甚至與門店員工發生爭執。韋克斯勒就是蘭伯特的消息不脛而走。管理層開始統計員工"Pebbling”（使用Pebble）的頻率。一位前業務主管表示，她的小組專門組織關於雜項的Pebble討論，只為假裝活躍用户。另一個小組則舉辦"Pebblejam"會議，製造使用該社交網絡的假象。

線上部門的緊迫期限導致錯誤頻發。幾年前，蘭伯特希望讓銷售人員配備iPad，以便為客户查詢信息。但當移動團隊實地調研時，發現店員認為這會干擾銷售流程。

團隊本想進行市場測試驗證實際效果，卻被要求必須在節假日前倉促推出iPad。蘭伯特在書面回應中表示公司力求"快速行動並調整”，並指出亞馬遜和臉書等企業"先推出尚不完美但可用的產品，再根據反饋改進”。前員工稱這次推廣堪稱災難——銷售人員因擔心嚇跑顧客而拒絕使用設備。一位前高管透露，最終門店經理只得讓員工收起iPad。

5月1日，數百人聚集在西爾斯總部參加年度股東大會。這是蘭伯特首次以CEO身份亮相。當魔力紅樂隊的《Jagger式舞步》響起時，身着深色修身西裝的蘭伯特大步登台。他吹噓公司線上銷售額實現兩位數增長，並介紹移動應用新功能"會員協助”——顧客可通過該功能向店員發送消息。“我們將把多年來構建的線上能力引入實體店，“他宣稱。

隨後，股東們在麥克風後排起長隊提問。一位頭戴貝雷帽的得克薩斯州老婦人告訴蘭伯特，她"非常高興"看到他在台上。她説，她對西爾斯仍抱有很高的期望。

“來吧，大家，“她唱道。“堅持這艘船，你們所有人！“她帶領人羣進行呼喚與回應，當她問股票將走向何方時，敦促他們大喊"更高”。蘭伯特笑了。“我非常感謝所有堅持這艘船的人，“他説。

攝影：Cale Merege/Bloomberg

三週後，西爾斯報告第一季度虧損2.79億美元。股價暴跌。

儘管西爾斯一直在宣傳其在線銷售，但公司並未披露收入數據。瑞士信貸分析師巴爾特爾估計，電子商務最多佔總銷售額的3%。他説，蘭伯特對西爾斯在線轉型的關注令人欽佩——但公司的大部分利潤來自其他地方。前凱馬特營銷主管斯圖爾特説：“如果你真的想扭轉這些業務，你需要將客流進入商店。歸根結底，它仍然是一個實體業務。”

一些零售專家認為，蘭伯特對商店的忽視阻礙了數字增長。“最終，你的客户將根據最薄弱的環節對你的品牌做出決定。如果你有一個很棒的網站和一個糟糕的店內體驗——或者反之亦然——那將影響你的業務，“前西爾斯副總裁、現經營一家諮詢公司的史蒂文·丹尼斯説。“西爾斯一直擅長推出許多相當創新的項目，但……他們仍然沒有回答這個問題：‘品牌的整體戰略是什麼？’“前西爾斯高管表示，事實是沒有人知道。

去年蘭伯特任命前Brookstone首席執行官羅恩·布瓦雷為新的商品主管時，一些人將此視為SOAR計劃逐漸收尾的信號。但近幾個月離職的公司高管表示，該模式仍在運行——且布瓦雷已失去蘭伯特的青睞。通過西爾斯發言人布拉思韋特，布瓦雷表示他與蘭伯特保持着"牢固的商業夥伴關係”。這位去年還在年會上發言的商品主管，今年五月卻明顯缺席了主席台，而德波德斯塔則坐在了前排。

儘管大多數受訪的西爾斯前高管將SOAR描述為失敗的實驗，但也有幾位稱讚蘭伯特的一個特質：他的膽識。零售業版圖上遍佈着失敗企業的殘骸，其中許多由拒絕變革的領導者掌舵。至少蘭伯特提出了新思路。但懷揣大膽願景的零售高管未必都能倖存——看看彭尼百貨的羅恩·約翰遜和巴諾書店的威廉·林奇就知道了。

該模式確實有一個顯著優勢：即便西爾斯倒下，其部分業務可能繼續存活。蘭伯特在郵件中表示，SOAR使西爾斯能更便捷地剝離如奧特萊斯門店等業務，同時創建像"隨心購"這樣的新部門。在最新財報電話會上，他宣稱該計劃會員目前貢獻了西爾斯約60%的銷售額。雖然計劃成效存疑——兩位前高管透露"隨心購"會員積分兑換購買的比例不足20%，遠低於多數忠誠度計劃——但蘭伯特堅稱"隨心購"代表着西爾斯的未來。

據前同事透露，他的夢想是將Shop Your Way打造成亞馬遜與臉書的結合體。該網站現已為妮琪·米娜、亞當·萊文等名人開設個人主頁，而蘭伯特則使用他鐘愛的化名"埃利·韋克斯勒"活躍其中。

雖然頁面設為私密，但會員能看到蘭伯特的願望清單：包括《社交網絡》DVD、驅鳥裝置和聖汐遊艇。他還列有詳盡的購書清單，涵蓋《魔鬼經濟學》《超級數字天才：為什麼數據化思考是變聰明的新方法》，當然還有安·蘭德的《阿特拉斯聳聳肩》。