頂級運動員使用教練為什麼首席執行官不這樣做？ - 彭博社

攝影：大衞·麥迪遜頂級運動員通常依賴教練來幫助他們在已經做得很好的事情上變得更好。而首席執行官，作為其領域的頂尖表現者，則並非如此。

根據斯坦福大學商學院領導力發展與研究中心、斯坦福大學羅克公司治理中心和邁爾斯集團的最新 研究，近三分之二的首席執行官並未從外部顧問那裏獲得教練或領導力建議。

大多數首席執行官表示，他們歡迎外部視角來促進個人發展。近43%的受訪首席執行官認為衝突管理技能是最令人擔憂的領域。緊隨其後的是共享領導（36%）、傾聽和溝通技能（均為32%）以及規劃技能（25%）。

首席執行官們並不認為在軟技能方面有很大的需求。個人發展清單中較低的項目包括：同情心（18%）、人際交往和説服技能（均為14%）以及動機（11%）。

“令人擔憂的是，他們中有這麼多人選擇‘獨自前行’，”邁爾斯集團首席執行官斯蒂芬·邁爾斯説。在一次電子郵件交流中，邁爾斯解釋了為什麼如此少的首席執行官擁有領導教練，以及“硬技能”和“軟技能”的最佳組合：

近三分之二的受訪首席執行官沒有獲得外部領導諮詢，但幾乎所有人都表示他們想要建議。是什麼阻止了他們？

關於教練仍然存在一些殘餘的污名，認為它在某種程度上是“補救性的”，而不是提升高績效的東西，類似於精英運動員如何使用教練。但實際上，沒有一位頂級運動員是沒有教練的，值得注意的是，世界上大多數偉大的教練並不是最優秀的球員；想想“教練K” [男子籃球教練邁克·克希舍夫斯基] 在杜克大學。首席執行官不應該對這個問題感到不安，而應該將教練視為提高已經高績效的工具。

為什麼首席執行官最感興趣於發展衝突管理和委派技能？

首席執行官分享領導和委派的能力實際上是關於開發一種組織設計，以優化整個團隊。通過創建一個有效的互補領導結構——將頂級團隊的成員納入其中——首席執行官可以最大化整體並獲得更多提升。那些與正確的人在一起做到這一點的首席執行官可以取得巨大的成功。

“軟”技能在個人提升清單上排名較低。這應該讓董事會擔憂嗎？這些技能在首席執行官的工具箱中有位置嗎？

建立這種互補領導結構與教練和發展人員密切相關——一些人認為這是“軟”技能。但雖然許多最成功的領導者並不自然地是最好的教練，學習一些簡單的工具和框架來提高他們作為教練的有效性，對於加強和發展團隊大有裨益——並對留任產生強烈的積極影響。

首席執行官面臨的挑戰是，輔導需要很多細微之處：目標是讓某人不感到自卑，而是讓這個人第二天早上能夠興奮地嘗試新事物或以不同的方式做事。

首席執行官應該追求軟技能和硬技能之間的平衡嗎？

衝突管理實際上是硬技能和軟技能的結合，在首席執行官的角色中至關重要。幾乎任何送到首席執行官桌子上的事情都有取悦某人和讓另一個人不高興的元素。當首席執行官避免衝突時，整個組織可能會停滯不前：決策無法做出，問題積壓，導致下級的無效行為產生多米諾效應。但衝突不應該被避免。能夠以建設性的方式管理和引導衝突的首席執行官可以找到問題的根源，對團隊的思維進行嚴格把控，並最終推動最佳結果。因此，培養這一技能可以成為幫助整個組織的強大工具。