麥肯錫的神秘感 - 彭博社

麥肯錫的阿姆斯特丹辦公室攝影：彼得·希爾茨/Redux管理諮詢是一個神秘的行業。根據個人的觀點，這個行業受到嘲笑、厭惡或崇敬。對於諮詢行業的標準 bearer：麥肯錫公司，這種態度同樣適用，只有最無知的人才會嘲笑一個關於其知之甚少的公司。

記者達夫·麥克唐納的新書 公司：麥肯錫及其對美國商業的秘密影響承諾將揭示麥肯錫更像堪薩斯的藥劑師，而不是全球商業的偉大而強大的奧茲。

創始人詹姆斯·麥肯錫（以及被適當地歸功於塑造公司的馬文·鮑爾）都符合這一標準，他們的出身相對謙遜，來自中西部。但儘管有大量有趣的故事和人物，尋找麥肯錫特別之處的新啓示的讀者可能會感到不滿。他們也不會獲得關於2009年捲入前麥肯錫董事總經理拉賈特·古普塔和董事阿尼爾·庫馬爾的蓋利昂內幕交易醜聞如何影響諮詢公司的洞察。

儘管麥克唐納努力揭開麥肯錫的神秘面紗，但他編纂的許多軼事更像是一種自我實現的練習：為什麼選擇麥肯錫？因為他們是最好的。為什麼麥肯錫是最好的？因為他們是麥肯錫。

毫無疑問，該公司的歷史對於外行人來説是啓發性的。記錄麥肯錫從20世紀30年代的幾十人律師事務所式的努力演變為一個數十億美元的全球巨頭是有趣的，但並不特別具有啓示性。

麥當勞正確指出，麥肯錫不一定是最好的創新者。波士頓諮詢集團等競爭對手通過簡單易懂的增長矩陣吸引了客户的注意，而貝恩則引入了衡量其對客户價值貢獻的概念。相比之下，麥肯錫顯得有些古板和略顯乖戾。此外，這本書讚揚了公司的許多雄獅，這只是進一步強調了麥肯錫缺乏雌獅（以及整體多樣性），這一疏忽在過去二十年中才得以糾正。

人們會覺得麥肯錫的增長更多是意志力偽裝成智慧。像自然力量一樣，麥肯錫在其制定過程中是深思熟慮的。然而，一旦動員起來，麥肯錫便輕而易舉地壓倒了競爭對手。這本書揭示，當客户表達出期望顧問展示其“知識”的時候，麥肯錫便創建了麥肯錫季刊——這與鮑爾的信念直接相悖，即麥肯錫顧問不應公開炫耀他們的專業知識。（麥當勞聲稱季刊最終取代了哈佛商業評論，成為展示全球商業問題批判性思維的刊物。）

雖然麥肯錫成立於第二次世界大戰前不久，但正是鮑爾通過幫助企業應對戰後增長帶來的前所未有的繁榮，提升了公司的信譽。可以正確推測，麥肯錫之所以取得如此地位，歸因於美國商業的相對天真。現代管理諮詢的存在歸功於鮑爾和麥肯錫的大膽。

麥當勞深入探討了有限的已發佈材料，詳細介紹了公司的歷史——既包括麥肯錫自我生成的內容，也包括來自 彭博商業週刊 和其他商業出版物的文章。他復活了一些即使在今天也讓人驚歎於麥肯錫在商業之外的影響力的老故事（例如，麥肯錫為艾森豪威爾政府工作，建議創建總統幕僚長職位）。甚至前美國總統候選人米特·羅姆尼——曾領導競爭對手貝恩公司——也公開表示，作為總統，他會考慮聘請麥肯錫來幫助消除聯邦官僚機構的低效。完全披露：作者提到彭博（擁有 彭博商業週刊）聘請麥肯錫幫助彭博規劃其未來。

其他故事則遠不如這些引人注目，但仍然有趣。詹姆斯·麥肯錫在應董事會的要求從以他名字命名的公司轉任馬歇爾·菲爾德首席執行官時的觀察：“我一生中從未知道自己做商業決策比僅僅建議他人該做什麼要困難得多。”麥肯錫被認為是首席執行官的温牀，這一點也有所提及，著名的例子包括盧·格斯特納（美國運通， IBM）和邁克爾·喬丹（西屋電氣， CBS，電子數據系統）。這本書還暗示，最優秀的麥肯錫人才是那些離開的人。

麥肯錫的現任和前任合夥人同樣表現出自信與不確定的結合。對於一個被作者預測為操控美國商業的木偶大師的公司，麥肯錫自我反思的不安似乎顯得格格不入。公司的集體觀念是，成功的意願超越了對失敗的恐懼。所有麥肯錫合夥人本能地重視公司而非個人。即使是那些以自己品牌違反這一精神的人（湯姆·彼得斯，大前研一）也對麥肯錫的文化凝聚力表示欽佩——或者也許是恐懼。

人們本以為，古普塔和庫馬爾的內幕交易定罪可能會激發麥肯錫的一些反思。不幸的是，麥當勞在書中對這些事件幾乎是以尾聲般的方式處理，僅僅用20頁從廣泛的媒體報道中提煉而來。書中最具啓示性的段落是，麥肯錫在古普塔審判之前就將其驅逐出合夥人行列，原因不是他所指控的罪行，而是違反了公司的倫理。

麥當勞的書足夠深入地探討了麥肯錫的缺陷——例如與安然和通用汽車的災難性結果——以滿足那些反對者。他還將該公司比作一個衰退的帝國，傲慢和時代的變化使公司的地位下降。

但就像任何一個僅由其成員授予會員資格的精英俱樂部，那些相信這個機構的人會無視這樣的批評。麥肯錫的神秘感可能是一種幻覺，但帷幕尚未被拉開以揭示這個奧茲。