微軟的生死攸關決策：選擇下一任首席執行官 - 彭博社

微軟首席執行官史蒂夫·巴爾默在芬蘭埃斯波的迪波利會議中心，時間是9月3日。攝影：亨裏克·凱圖寧/彭博社微軟董事會面臨着尋找合適的首席執行官以替代史蒂夫·巴爾默的巨大任務——不是最具魅力、技術精湛、聲望顯赫，甚至不是最成功的領導者，而是符合公司未來精確需求的人。做出這種區分是董事會最重要的任務。

沒有什麼能克服錯誤的首席執行官選擇。然而，對於許多董事會來説，這種契合一直難以捉摸。 財富500強首席執行官的平均任期僅為4.6年。正如我們在 雅虎、 J.C. Penney 和 西門子等公司看到的那樣，這些首席執行官都是非常有能力的領導者，擁有出色的業績記錄，但契合度卻很差。

在快速變化的遊戲中，一個錯誤的決定會降低公司內部的效率，也會影響與支持組織及其產品的供應商、合作伙伴和分銷商生態系統的關係。連續兩次失敗可能會毀掉追趕的機會。看看雅虎所處的困境。

董事會和獵頭總是認真地履行他們的職責，但他們往往似乎錯過了最關鍵的點。正確地定義這三到四個不可妥協的標準是微軟董事會面臨的最大挑戰。這些是董事會不會妥協的標準。它們將推動搜索，並且只要它們準確且具體，就會導致合適的繼任者。

這是IBM董事會在關鍵時刻做出正確決策的方法。該公司在1990年代初期面臨現金流赤字，迅速惡化。它猶豫不決，陷入困境。其首席執行官計劃將公司拆分為七個部分。董事湯姆·墨菲和吉姆·伯克在招募盧·格斯納方面做了英雄般的工作。他們環遊世界，瞭解公司及其外部環境，然後明確了所需的條件：一位具有商業頭腦、對客户（尤其是企業客户）充滿熱情並擁有成功轉型單位或公司的經驗的領導者，具備首席執行官經驗和巨大的常識。他們明確表示，技術背景並不是必要的。結果呢？格斯納的業績自成一體。

微軟的情況則不同，時代也不同。它擁有無可否認的偉大品牌，財務狀況相當健康，年現金流巨大。沒有人能匹敵其在企業中的嵌入基礎。然而，它錯過了一些道路的轉折點，例如從個人電腦到移動設備的重大轉變。它的生態系統——使用微軟技術構建應用程序或產品的公司——正在受到傷害。產生最大現金流的產品需求正在下降。

那麼，這場遊戲的新標準是什麼？首要的是能夠領導硬件、軟件和先進分析的整合，重點關注消費者，因為這些元素將進入設備和服務中。比競爭對手更快地建立這種整合能力至關重要。方向已經確定，但公司在這方面表現不佳，而 蘋果卻取得了成功。 諾基亞的收購帶來了新的機會，但首席執行官需要確保微軟/諾基亞設備持續提供比競爭對手更具吸引力的消費者體驗。

第二是動員生態系統的技能。谷歌和亞馬遜多年前已經超過了微軟，但現在還不算太晚。微軟仍然有着深遠的影響力，其合作伙伴期待它能夠引領潮流。當他們看到新任首席執行官在內部和外部都具有可信度，並且公司正在積極發展，不會錯過下一個轉折點時，他們會加入進來。展示其每年90億美元研發支出的回報將會有所不同。通過收購諾基亞更深入地進入硬件領域可能會引起一些關注，但緊張關係和相互依賴在任何生態系統中都是固有的，尤其是在科技領域。

第三是團結分裂文化的記錄。看看首席執行官艾倫·穆拉利如何能夠同步福特的高管團隊，克服近100年來組織孤島之間的分歧。他每週四召集他的直接下屬，以便在戰略和運營上讓團隊保持一致。出席是強制性的。他繼承的大多數人都留下來了，但穆拉利改變了他們的行為。巴爾默最近的重組可能會幫助微軟，但任何新任首席執行官都會以全新的視角看待情況，並決定如何實現所需的目標。

找到一個符合所有這些不可談判屬性的人可能很困難，但這應該是董事會的優先事項。如果董事會找不到具有正確屬性的候選人，還有另一個選擇：招聘一位具有成熟度和經驗的執行主席，作為前首席執行官來指導和輔導一位符合大部分但不是全部標準的新首席執行官。這將給新首席執行官時間來擴展他的能力，而不會讓公司面臨失去大局觀或商業基本面的風險。

當然，其他領導素質——勇氣、謙遜、溝通技巧、激勵和選擇合適人員的能力——也會發揮作用，但通常的特徵只是基本要求。

關於斯蒂芬·艾洛普（Stephen Elop），現在是諾基亞的前首席執行官，是否會接替巴爾默（Ballmer）開始了猜測。我的看法是：一個強大的董事會將經過嚴格的繼任過程。正確界定不可談判的標準並評估誰符合這些標準將考驗微軟董事會的質量，並定義微軟的未來。