書評：達夫·麥克唐納的《公司》 - 彭博社

麥肯錫公司在紐約的辦公室攝影：薩姆·科利奇/彭博社在大眾的想象中，麥肯錫這家全球諮詢公司，介於平克頓、黑衣人和哈維·凱特爾在 低俗小説 中飾演的“清道夫”沃爾夫之間。他們身着西裝，佩戴袖釦，讓你的問題消失。他們承諾教你如何比你自己做得更好地做你所做的事情——當然也比你的競爭對手做得更好。誰能否認這種吸引力呢？

達夫·麥克唐納的書， 公司：麥肯錫及其對美國商業的秘密影響，與一本關於另一個看似無懈可擊、令人敬畏的企業實體的著名小説同名。雖然麥克唐納可能是在向約翰·格里森姆致敬，但他的標題直接取自麥肯錫對自己的簡寫，而作者作為《財富》雜誌的長期記者，並沒有寫一篇反麥肯錫的文章。相反，通過對令人震驚的細節的專業積累，麥克唐納建立了一個令人信服的論點，認為麥肯錫在好與（大多數情況下）壞的方面，成為了20世紀典型的美國商業。這對21世紀的美國來説是個壞消息，因為麥肯錫實際上並不生產任何東西。麥肯錫銷售的最大產品就是麥肯錫本身。

彭博社追求阿提哈德正在將超大奢華壓縮到其最小的飛機中主權在第151屆肯塔基德比中勝過新聞香港的Honjo提供有趣、現代的日本料理，強調分享WH Smith淨收入增長4.3%，旅行商店推動銷售該公司由會計師詹姆斯·麥肯錫於1926年創立，他不僅能閲讀賬本，還理解賬本講述了一個故事。他的第一次重大洞察發生在四年前，即1922年，他出版了書籍預算控制，在書中他主張，不應該根據預計的開支設定預算，而應該先制定商業計劃，然後設定能夠實現該計劃的預算。當時，這一觀點是革命性的。這也導致了麥肯錫的第二個重大洞察：美國商業界已經準備好，甚至渴望支付外部顧問來告訴他們該做什麼。

麥肯錫人並不是某一行業的專家，而是重視理性思維和直言不諱的通才。麥肯錫培養了吸引新鮮思維的聲譽，這些思維沒有被根深蒂固的思維方式所束縛。另一種看待這一點的方法是，它僱傭了沒有經驗的年輕人，並迫使他們在客户的費用下學習。然而，這通常不會成為問題，因為僱傭麥肯錫的決定通常是由公司的首席執行官做出的，而首席執行官是最後一個承認自己通過僱傭麥肯錫做出了糟糕決定的人。

隨着美國商業的變化，從五十年代的自上而下管理到零年代的顛覆性創新，該公司也隨之變化。到2008年，麥肯錫已成為全球力量，收入達到60億美元。麥當勞在一章標題為“關鍵問題：他們值得嗎？”中包括了副標題“是的，他們值得”、“不，他們不值得”和“這要看情況”。在許多情況下，麥肯錫昂貴的建議歸結為簡單地裁員。“麥肯錫可能是現代歷史上任何地方、任何時間、任何人中，最大規模裁員的合法化者，”麥當勞寫道。

對於每一個積極的麥肯錫成就——其顧問們敦促新當選的總統艾森豪威爾創建白宮幕僚長職位——至少有同樣多的失敗。麥肯錫在1980年代初與通用汽車的合作導致了一次被廣泛認為是災難性的重大重組。當安然公司崩潰時，麥肯錫也在其中。麥肯錫積極遊説時代華納與AOL的合併。然而，該公司仍然通過其自身的循環自我防禦保持隔離。正如管理董事拉賈特·古普塔在安然破產後所説：“我們支持我們所做的工作……他們對他們採取的行動負責。”當成功時，這是麥肯錫的功勞。當失敗時，這是客户的錯。

麥當勞在他的書的結尾長時間關注古普塔的法律問題（他最近因內幕交易被定罪，目前在上訴中獲釋）以及對公司長期前景的懷疑。麥肯錫正受到波士頓諮詢集團和貝恩資本等競爭對手的圍攻，並且在新興巨頭如蘋果和谷歌的成功中沒有發揮明顯作用。但也許它的未來在於管理國家。市長邁克爾·布隆伯格聘請麥肯錫為紐約項目提供諮詢。（布隆伯格是彭博社的創始人和大股東，彭博社擁有彭博商業週刊。）奧巴馬總統的過渡團隊中有兩位麥肯錫校友。在2012年，奧巴馬和米特·羅姆尼在他們的總統競選中將自己定位為理性的解決問題者；在某種意義上，這是一場麥肯錫與貝恩之間的選舉。麥肯錫贏了。多虧了這家公司幫助創造的世界，我們現在常常相信修復者的理念，即使在什麼都沒有得到修復的時候。