忘掉員工參與度；美國公司需要充滿激情的員工 - 彭博社

攝影：Nick M. Do/Getty Images如果你查看旨在衡量美國工人幸福感的調查（人力資源的委婉説法是“員工參與度”），結果令人沮喪。一個 最近的蓋洛普調查顯示，只有30%的美國勞動力對他們的工作感到“受到啓發”。

約翰·哈戈爾認為，員工參與度作為勞動力指標是短視的，是20世紀管理思維的殘餘，根植於過時的可擴展性和效率觀念。他表示，今天日益加劇的競爭壓力和快速變化的全球市場要求21世紀的組織需要員工不僅僅是參與，而是對他們的工作充滿熱情。

不幸的是，德勤諮詢公司的邊緣中心進行的新研究表明，真正對工作充滿熱情的美國員工甚至更少——僅佔勞動力的11%。他説：“我們面臨着越來越多的挑戰，而我們的勞動力並沒有為此做好準備。”

熱情和參與之間有什麼區別？員工參與度通常被組織用來判斷工人是否認同公司的目標，他們是否喜歡為他們的經理工作，他們是否認為公司對工作/生活平衡問題敏感等等。當公司希望擴展並讓員工“參與”必要的任務以擴展其特定的企業領域時，這對公司是有利的。

充滿激情的員工——德勤所使用的比喻是“探索者的激情”——是那些將新挑戰視為學習額外技能機會的人。該諮詢公司認為，這種態度變得至關重要，因為典型的工作技能將在五年內過時。“這些人被驅動着以越來越快的速度發展新技能，並對此感到興奮，”哈格爾説。“充滿激情的人是最靈活的。”

當然，人們並不能僅僅出去僱用一羣充滿激情的員工，儘管報告確實建議公司將招聘重點從特定技能轉向招募對工作表現出熱情的人。真正的提升將來自於創造一個通過物理設計、新技術和管理政策來鼓勵員工激情的工作場所。很少有公司認識到這一需求，更少有公司朝這個方向發展——尤其是擁有1000名員工或更多的組織，根據研究。

哈格爾承認，這對管理者來説是一個巨大的挑戰——尤其是在處理那些往往對工作最不投入或最不熱情的前線員工時。他提到 豐田，該公司讓工廠工人負責改善製造過程。這家汽車製造商安裝了一個“安燈繩”，這是生產線上的一根繩子，連接着一系列燈。當拉動繩子時，工作停止，燈閃爍，周圍的所有工人聚集在一起解決問題。工人們慶祝他們改善了表現，實際上，豐田的生產整體上也得到了改善。

毫不奇怪，研究發現，最缺乏激情的員工主要集中在客户服務（5%）、會計/金融（7%）、人力資源（7%）或製造業（7%）。而最有激情的員工則可能在管理和市場營銷職能中（分別為17%和16%）。按薪酬劃分數據也沒有驚喜：收入超過150,000美元的人中，有44%是充滿激情的，而在較低收入階層中，這一比例僅為15%或更少。