年度績效評估：毫無價值的企業儀式 - 彭博社

插圖：R. Kikuo Johnson當彼得·格羅斯（Peter Gross），一位在弗吉尼亞州金融服務行業的編輯，走進他2008年的年終績效評估時，他感覺相當不錯。“我知道我會在一些模糊的事情上被扣分，比如‘主動性’和‘熱情’，”他説。“但在可量化的方面，我超越了所有目標。”所以當他的經理在一到五的評分中給他大多數是二和三時，他感到很震驚。“我記得有一件事我應該在一年中做30次，而我做了49次，但我仍然只得到了‘符合預期’，”他回憶道。在那之後的每一年，格羅斯在年度評審前幾周都很擔心。“我很糟糕，”他説。“我會熬夜到凌晨2:30吃東西，當然，實際的那一天也很緊張。”

績效評估可以追溯到1930年代，當時哈佛商學院教授埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）研究了西方電氣公司工人的行為。他發現幸福感和生產力與工作場所的社會結構直接相關。突然之間，單單僱傭某人來做一份工作是不夠的；老闆們也必須管理和指導員工。他們通常通過正式會議來做到這一點。1950年，美國政府通過了績效評估法案，規定對聯邦員工進行年度評估。後來的法律將獎金和薪水與這些評估掛鈎。

毫不奇怪，把人們拉進會議室並在數字評分上對他們進行評估並不是一種受歡迎的做法。1997年，由人力資源管理協會進行的全國調查發現，只有5%的員工對他們公司的評審過程感到滿意（42%的人表示不滿意）。即使是應該支持這一過程的人——人力資源部門——也幾乎無法激發出熱情。2010年，Sibson Consulting的一項研究發現，58%的HR經理不喜歡他們自己的評審系統。

“最好的績效評估就是沒有績效評估，”臨牀心理學家轉型為管理顧問的奧布里·丹尼爾斯（Aubrey Daniels）説，他在1970年代創造了“績效管理”這個術語。“這是一種施虐的過程，我不知道其目的是什麼。”以 微軟 的“堆疊排名”方法為例。該系統根據曲線對員工進行評分，這意味着必須有一定數量的人被標記為表現不佳者。堆疊排名造成了一種無助和失敗的感覺，並且“鼓勵人們背叛同事，”前微軟軟件工程師大衞·奧爾巴赫（David Auerbach）如是説。

丹尼爾斯説，評估的最大問題在於它們發生得太少。管理者應該在問題出現時立即解決，而不是六個月或八個月後。“想想一支運動隊：教練不會等到賽季結束才給球員反饋，”他説。與上級的面對面交流是有益的，但討論應該是面向未來的，而不是對過去的挑剔評估。“[我老闆的]規則是，如果你在年度評審中第一次聽到某件事，那他就沒有做好他的工作，”田納西州諾克斯維爾的助理地區檢察官艾米莉·費伊·阿博特（Emily Faye Abbott）説。

“主流管理嵌入於一種統治文化中，並依賴於這種文化，”加州大學洛杉磯分校安德森管理學院教授塞繆爾·卡爾伯特（Samuel Culbert）在 擺脱績效評估！ 中寫道，“而績效評估是管理層擁有的最大工具。”卡爾伯特説，反饋不應該像成績單。丹尼爾斯敦促他的客户消除這一過程，並表示其中一家客户，阿拉巴馬州的藍十字藍盾公司，正在考慮這一點。“我已經説服他們不需要這個，但他們還沒有完全放棄。對於一家已經執行多年程序的公司來説，放棄它是令人恐懼的。”

績效評估的真正目標不是幫助員工，而是幫助公司。“很多人不會告訴你這一點，但他們不需要記錄你的良好表現，只需要記錄你的差勁表現，”丹尼爾斯説。“這樣他們就有了書面文件，可以幫助他們在沒有報復恐懼的情況下解僱你。”

儘管他的評估平平，格羅斯並沒有被解僱。他仍然在同一家公司工作，換了一個他更喜歡的經理。“即使他以同樣的方式評價我，這也不會那麼重要，因為我知道他不在乎具體的數字，”他説。“現在我對自己是個普通人感到滿意。”