從破壞的邊緣到年度最佳企業復甦 - 彭博社

攝影：Ron Antonelli/Bloomberg在1991年，LL Cool J 在MTV Unplugged上演出，向觀眾説：“不要稱之為復出。”他不想沉溺於過去的失敗或給未來帶來厄運。

今天，三家公司 – 百思買、達美航空和通用汽車 – 可以説同樣的話。僅僅幾年前，每家公司都被忽視並被認為已經死去。但每家公司都已經復甦，現在成為2013年的逆轉故事。

他們是如何做到的？

在百思買、達美和通用汽車發生的這種規模的逆轉並不是簡單、快速或容易的事情。但這些復甦有三個共同點，每個要素都是成功所必需的：

接受行業中的顛覆已創造出新的常態。 重新定位核心業務，即使這意味着要縮小規模。 基於消費者洞察投資於新的商業模式。

削減成本只是故事的一部分。是的，通用汽車關閉了工廠，百思買關閉了商店，達美航空取消了航線。但這三家公司也開始了一項戰略計劃，在重新調整舊業務的同時，基於對客户需求的新洞察發掘新的增長機會。讓我們來看看這三個要素：

接受顛覆作為新常態 在2011年，百思買的首席執行官Brian Dunn將公司的乏善可陳的表現歸咎於“行業逆風”，這個短語被許多人視為對亞馬遜的委婉説法。消費者迅速養成了“展廳購物”的習慣 – 訪問百思買商店進行研究和試用產品，然後在線購買。批評者預測這家電子零售商將走上Circuit City的老路。

當胡貝爾·喬利（Hubert Joly）在2012年接任百思買（Best Buy）新任首席執行官時，他立即接受了新的市場現實，誓言要與亞馬遜（Amazon）的價格相匹配，從而消除了這一顛覆者最強大的優勢。

在2005年，達美航空（Delta）申請破產，理由是燃油價格上漲和競爭加劇。像西南航空（Southwest Airlines）和捷藍航空（JetBlue）這樣的顛覆者通過降低價格和擴展航線來發展業務並贏得消費者的忠誠。

破產後，新任首席執行官理查德·安德森（Richard Anderson）相信高燃油價格和低成本競爭對手並不是暫時的情況。這意味着要精簡時間表，以及裁員、重新談判工會合同、購買二手飛機而不是新飛機，以及收購一家煉油廠。

到2009年通用汽車（GM）申請破產時，它已經經歷了幾十年來自日本汽車製造商的顛覆，其前景看起來如此黯淡，以至於許多批評者對政府援助是否會被浪費持懷疑態度。時任首席執行官丹·阿基森（Dan Akerson）停止了悍馬（Hummer）和土星（Saturn）等品牌，並接受公司在重組後將比之前小三分之一的事實。

重新定位核心 在百思買，喬利首先將公司的最大負擔——其實體店的成本結構——轉變為優勢。通過投資改善店內環境和員工培訓，他確保消費者獲得他們所期望的良好體驗和信息獲取機會，並有機會在同一天提取在線購買的商品——這是亞馬遜無法匹配的。

達美航空專注於客户最關心的事情——可靠性和服務。它重新引入了紅衣服務員，這些高級機場客户服務人員被授權現場解決問題。它還實施了一項“平胎”政策，允許員工在因不可預見的情況而延誤時免除更改費用，並將乘客安排在下一班航班上。達美航空比競爭對手更快地為其機隊增加了WiFi，並實現了95%的準時表現，沒有取消航班。

在通用汽車，新管理團隊採取了大膽的行動，不僅僅是削減成本。領導汽車設計方法轉型的是瑪麗·巴拉，產品開發負責人，她剛剛被任命為新首席執行官。巴拉偏愛更輕、更時尚的汽車，並圍繞客户洞察進行工程設計。這在雪佛蘭馬爾ibu的復興中得到了最好的體現，該車型現在在美國銷量排名前十。

投資新增長項目 百思買開始嘗試不同的零售格式和新商業模式，如獨立的Geek Squad服務店、百思買移動攤位、自動售貨機和Magnolia家庭影院展廳。

在創新方面，達美航空成為第一家允許乘客通過智能手機應用即時追蹤自己行李的航空公司。它還推出了 光子淋浴，作為重置生物鐘和避免時差反應的一種方式。

通用汽車還開創了新的類別，雪佛蘭沃爾特成為全球最暢銷的插電式汽車，消費者報告將其評為連續兩年駕駛滿意度最高的車輛。

這三家公司的業績都令人印象深刻。百思買最近宣佈美國季度收入增長了2.3%。其股票年初至今上漲近250%。在達美航空，航空公司即將錄得連續第四個盈利年，其股票今年已翻倍。通用汽車連續四年報告穩健的利潤，現在已擺脱任何政府所有權，並從豐田手中奪回了全球最大的汽車製造商的稱號。其股票交易價格達到了自2010年首次公開募股以來的新高。

扭轉局面並不是簡單的1-2-3。這需要數年時間和致力於轉型的高管團隊，才能實現百思買、達美航空和通用汽車似乎即將做到的目標。但這三家公司可以作為 J.C. Penney、 惠普和 微軟等公司的榜樣，它們正在努力成為明年的復甦故事。儘管，就像LL Cool J一樣，他們可能會告訴你，“別叫它復甦/我已經在這裏多年。”