幫助復興一家80年曆史媒體公司的五個問題 - 彭博社

攝影：Corbis商業領袖應該始終開放探索新的策略來擴展他們的業務。然而，有時，領導者必須更進一步，考慮是否是時候進行重啓——徹底改變他們所做的事情的基本定義以及他們所服務的對象。

我們最近在Kirkus Reviews經歷了一次重啓，這是一家已有80年曆史的書評雜誌。在經歷了一次痛苦的現實檢查後，我們考慮了公司、我們的行業（印刷媒體）以及客户的行業（圖書出版）的不太樂觀的軌跡，我們意識到為了公司的生存和未來的成功，是時候重置了。

轉變業務重點是一項艱鉅的任務，但從頭開始有一種令人耳目一新的感覺。我們強迫自己質疑我們認為知道的一切，並準備好犧牲一些神聖的牛，以便找到能夠拯救我們業務的解決方案。我們問自己五個問題：

**我們有什麼是獨特而有價值的？**我們列出了詳盡的清單並深入挖掘。有一些顯而易見的答案——那些具有巨大潛力但尚未完全開發的業務線。（最明顯的是我們為自出版者提供的評審服務，這是行業中增長最快的細分市場。）還有一些非常微妙的答案使這個練習變得引人深思——我們意識到Kirkus的品牌關聯、聯繫和聲譽是多麼有價值。

**誰想要它？**我們考慮了對上述問題的回答，並具體明確了每個業務或產品的目標受眾。這防止了我們陷入目標受眾過於廣泛的常見陷阱，或忽視新客户。按產品或價值主張組織答案也幫助我們建立了一個精準的營銷策略。

**我們如何將其傳遞給想要它的人？**我們與與我們的目標受眾相關的公司建立了合作伙伴關係，並考慮了每個分銷渠道（或者在我們作為內容提供者的情況下，媒體渠道）。我們將之前僅對訂閲我們雜誌的行業專業人士可訪問的內容，免費提供給消費者在我們的網站上。我們創建了一個廣泛的博客網絡，以幫助快速增加流量，並建立了社交媒體存在。我們開發了電子郵件通訊，擴大了與在線零售商和內容聚合商的許可協議，並花時間與能夠轉售我們作者服務的公司建立關係。

**收入機會是什麼？**這個問題不僅幫助我們決定一個機會是否值得追求，還幫助我們優先考慮我們的計劃。

**下一步是什麼？**雖然可能會覺得這個問題是“細節問題”，但對我們來説，繪製出我們將要採取的第一步以將計劃轉化為結果是至關重要的。這個問題的答案是我們執行計劃的基礎。每個機會都有獨特的第一步，但它們的共同點是與我們業務外部的人建立聯繫。我們會見了潛在合作伙伴，聯繫了其他內容提供者，並僱傭了供應商。

通過這個練習，我們發現了我們未曾意識到的資產。我們擴大了客户基礎，並找到了為我們的傳統客户提供價值的新方法。我們的員工變得更加多樣化，我們的團隊團結起來創造新的業務和產品線。當重啓完成時，我們發現自己面臨着非常不同的趨勢線：從2011年到今年，收入增長了149%，我們的品牌比以往任何時候都更強大。

公司的使命在重啓中不必改變——只需改變實現該使命的方式。將您的業務視為一張白紙，可以讓您自由考慮如果今天重新創辦公司您會怎麼做，而不必揹負多年來積累的包袱。沉浸在這個想法中，考慮一下重啓。