不要被短期利益綁架 如何讓員工認同企業價值觀
如何讓員工認同企業的價值觀？顯然，傳統的教育灌輸和僅僅停留在精神層面的做法，早已失效。公司是否致力於可持續發展，是否給予員工真正的放權，是否重視道德行為，領導層是否值得下屬信任，成為新的價值認同標準。
美國爆發金融危機已過五年，但華爾街、普通民眾和美國政府依然在搜尋各種辦法，以防範未來的危機。
不幸的是，危機重現的不祥之感還是經常出現。比如，今年4月爆出的“畢馬威公司合夥人串謀內幕交易欺詐案”，讓全球神經徒然緊張，好在只是個案，沒有波及更多的事。
我們深陷在金融危機的調控週期中，政府也在積極制定出各種旨在根除舊態復萌的規章制度，以避免危機再次爆發。但，我們並沒有看到在防範工商企業和金融界不當行為上的真正成效。
現在，從企業自己的角度設想一下，不被監管部門抓住把柄的最佳辦法是什麼？首先，你要秉持持續經營的理念，並且不變;其次，在前者的基礎上，構建一種既可防止危機，又能夠推動業績增長的公司文化。也許，以下這五種方式或將幫助你的企業。
不要被短期利益綁架!
很多企業之所以失敗，很大程度上和短視有關，而正是短視，它所有的規劃都是基於短期目標的行為，進而導致錯誤的舉動。
以美國國家儀器公司(National Instruments)為例。這家公司1995年上市時，告誡華爾街不要慫恿它釀成一種“不惜一切代價提高盈利水平”的短期心態，它提出的口號是：以奉行尊重、誠信和奉獻等價值觀，來做百年企業。後來，這家公司果然是這樣做了，一直在努力通過誠信經營培育其長期文化，而它的10年和5年計劃則深入探究具體的商業戰略和市場機遇。
可見，一個真正致力於可持續發展的企業，即使短期行為，實際上也是基於實現長期目標，而正是如此，那些違背道德、賺快錢的急功近利的行為才會被杜絕。
招聘階段就確認價值觀
我們一直以為，讓員工信奉企業價值觀的做法是，員工進入企業後，通過對其進行一系列的教育灌輸，現實上，這根本行不通。企業在招聘階段，就應着眼於類似品格這樣的問題，對新員工進行考察、盤問和灌輸。倘如此，企業才能打造一支從內心深處理解組織目標，並且能夠自主做出實用、有原則，以客户為本的員工團隊。
另外，企業的價值觀不能僅僅停留在精神層面，而應該讓員工真正感受到。比如在獎勵機制上，對員工的獎勵，不能簡單地使用KPI看結果，更重要的是，褒獎高績效的員工的時候，注重於他以怎樣的方式完成工作。
沒有信任的放權是空話
現代企業管理注重放權，但很多企業的放權，實際是停留在表面，而沒有給員工真正的信任感。
在工作中，領導者一邊放權，一邊又在旁邊頻繁地對下屬進行審視。你或許聽説過這樣的新聞—有零售公司會要求員工使用透明手袋，這樣做的目的，是可以核查員工有沒有順手牽羊地偷走商品。但零售公司有沒有想過，這項政策對企業文化和信任構成了嚴重傷害？
在這裏，我以德國DM連鎖藥店為例，這家全球連鎖藥店內控管理的精要就是，對門店經理和普通員工足夠放權。一方面是，門店經理擁有對預算和上架產品種類的控制權;另一方面是，普通員工可以選擇自己的門店經理，甚至還和公司一起參與設定門店經理的薪金。
公司利潤靠什麼完成？
衡量一家企業進步的標準是什麼？從財務角度，一定會是量化的利潤和虧損，但如果我們僅僅只盯住賬面上的這些滯後的數據，那麼我們就錯過另一個更加重要的問題：業績是如何完成的？
正如，上世紀90年代企業對產品質量進行量化一樣，在21世紀，我們也可以量化文化。比如，在倫敦銀行同業拆借利率(LIBOR)操縱醜聞曝光後，巴克萊銀行首席執行官安東尼·詹金斯(Antony Jenkins)已經提議，要將道德行為標準納入到決定薪酬數量的績效管理體系之中。因此，包含道德行為標準在內的企業文化與價值，才是保障公司產生業績利潤的源頭。
扔掉“胡蘿蔔和大棒”
在員工管理問題上，大部分企業已將“大棒”變更為“胡蘿蔔”，不過“胡蘿蔔”也要一定條件，假如企業經營出現困難，那麼，又能拿出多少“胡蘿蔔”給員工？
讓我們先想想，我們現在對員工的要求是什麼？我們希望，他們不僅僅為客户提供服務，創造獨特且令人愉悦的體驗;希望他們能夠以公司為榮，熱衷於培育公司的品牌—不僅僅在工作時，還應該利用一切能夠公開表達自身觀點的場所，比如Twitter、博客、電子郵件或任何其他的互動場合;還希望他們能夠用更少的資源創造更高的業績。顯然，當今的企業對員工的要求範圍、幅度，都遠遠超過任何時代，無論是過去的“大棒”，還是今天普遍在企業中使用的“胡蘿蔔”，都可能在對員工關係管理上失效。因此，真正行之有效的員工管理只剩下價值觀和信任。
依託價值觀和信任或許是一件讓人驚恐的事情;它要求領導者放棄一臉嚴肅的管教，轉為與員工之間更多的合作、更多的協調，以及更加強烈的熱情關係。
我記得，一位華爾街金融分析師曾經問美國西南航空公司前董事長赫伯·凱萊赫Herb Kelleher)：“公司的扁平化結構，是否會讓你擔心失去對組織的控制力？”凱萊赫回答是：“如果你創造了一個人人都真心參與的環境，你就不需要控制。他們知道需要做什麼，然後就做了。人們越是自願地投身於你的事業，你需要的層次結構和控制機制就越少。”
如果一家公司真正信奉一套共享的價值觀，員工們就會更加自在地表達各自的想法和意見，貢獻他們的創造力。他們能夠以自己的內心為行動指南，而不是遵循一套規章制度，或者必須處於老闆的監督之下。
文/ Dov Seidman 美國LRN公司的創始人兼CEO、《未來領導者》作者