CEO專欄：道歉就是企業力量！

導讀：得罪公眾後，企業是道歉，還是繼續裝糊塗？你會想，反正得罪了，即使上了法庭，也要承擔犯錯成本，乾脆撐到底。但這樣做，你的成本將遠遠超出你的想象。無數案例都證明，道歉其實是一種正能量，可為企業重塑形象，甚至更大程度降低犯錯代價。

在這個透明的世界裏，“曝光”讓企業感到恐懼。透明並不僅僅針對企業的產品，而是任何組織與個人都能掌握和利用的方式。要學會掌握和利用這種方式，就得首先學會道歉。但是，要説抱歉並不容易，特別是在商業競爭領域裏。

道歉，讓500強企業更強

透明的世界裏，企業如何通過道歉扳回不利形勢？瞧瞧以下2家美國500強企業怎麼做： 2005年6月，總部設在美國北卡羅來納州夏洛特市的美國第四大銀行—美聯銀行，向美國人，尤其是美國黑人發出了一份公開道歉信。起因是，這家銀行被曝光了一段不光彩的歷史，説是美聯銀行的前身，曾在美國南北內戰前奴役過黑人。按照美國人如今的價值觀，假如美聯銀行不就此事公開説明和道歉，就會遭到媒體和輿論的強烈攻擊。 現在的美聯銀行和過去根本是兩回事，但在媒體和輿論沒有發難之前，美聯銀行還是發表了一份公開信：“儘管我們無法彌補過去造成的傷害，但我們將從中吸取教訓，並推動社會對美國黑人進一步瞭解，包括他們獨特的鬥爭和勝利成果，以及他們為美國做出的貢獻。” 美聯銀行也可以選擇狡辯，説目前的自己和歷史無關，但選擇道歉則讓儲户、客户、輿論相信它的誠實，更放心把錢放在它的銀行裏。 幾乎所有美國500強公司都有過向公眾道歉的事發生，蘋果公司也不例外。2006年，蘋果公司爆發了“期權倒籤”醜聞。隨後，喬布斯發佈了公開信，稱自己已在公司進行了內部查證，並就此醜聞，向蘋果的員工和股東道歉，同時承攬個人監督失責的責任，保證類似的事情絕不發生第2次。喬布斯此舉，消除了蘋果公司對外的惡劣影響，重新獲取了大眾的信任。

道歉，是一種公司策略

道歉總是隨着錯誤行為一起出現，而錯誤的行為總是意味着損失：聲譽的損失或者信任的損失。道歉在本質上有修復這些損失的功能，它嘗試減少錯誤行為帶來的實質傷害。但現實中也可能由於公開承認錯誤，導致公司遭受經濟損失，或者使得個人丟掉飯碗、鋃鐺入獄，甚至償命，所以很多企業領導總是有強烈動機拒絕承認錯誤，既然傷害已經成為現實，為什麼還要承認自己的錯誤，加重自己的責任？ 針對不道歉者，我要轉述美聯銀行CEO 羅伯特?斯蒂爾的話：“必須承認，現在成千上萬雙眼睛盯着我們，他們記下我們説過的每一句話，做過的每一件事。互聯網的聲勢與覆蓋範圍如此巨大，致使現在做錯事後被追究的成本變大，而且時間加快。”因此，這一趨勢，為不當行為後敢於主動承認的寶貴能力賦予了新的價值。換言之，道歉的企業比不道歉的企業，更能減少錯誤成本。 讓我們看一對正反案例： 美國有一家叫UMHS的醫療機構，一直在努力降低醫療事故，但事故責任還是頻發，為此不得不頻繁面對病人家庭的法律訴訟。雖然，UMHS能夠在法庭上提供證明自己合法的證據，以駁倒病人家庭，但管理者沒有這樣做，他們一方面放棄法律途徑，一方面鼓勵自己的醫生向病人及其家庭認錯，同時，積極在內部推出場景培訓，幫助醫生了解，在類似醫療事故出現時，應該用什麼方式迅速站出來，進行補救。 另一個案例是，如今屬於德國拜耳旗下的一家叫JVE Jenapharm的製藥公司。2005年，這家公司被一名前民主德國的奧運冠軍指認生產激素類藥物，並通過當時的體育管理局對他們強迫服用。JVE Jenapharm態度強硬：“自己有生產藥物的權力，而運動員服用這些激素藥物，是當時體育管理局的行為。”後來，JVE Jenapharm決意走上法庭，以維護自己企業的聲譽。 兩家企業的結果如何？UMHS採用道歉策略3年之後，醫療事故訴訟率和平均每筆訴訟花費都降低了30%，而以為能打贏官司的JVE Jenapharm，卻被德國法庭判定，支付給前民主德國期間的184名受害的運動員每人9250歐元的賠償，並責令捐獻出17萬歐元給相關公益機構。 我們看到，UMHS勇於接受道義挑戰，最後保護了自己，而JVE Jenapharm拒絕道義的挑戰，最後卻損失更大。不可否認的是，真誠的道歉，含有一定程度的自身利益的考慮，但也同樣包含利他的關懷，但完全出於維繫自身利益的不道歉，最後一定會損失更大，甚至出現極端的毀滅。（文 / Dov Seidman美國LRN公司的創始人兼CEO、《未來領導者》作者）