理不清的光大亂象：八年總裁徐浩明今年三次烏龍指

烏龍指暴露的是赤裸裸的操縱

2013年的光大證券，已經引爆了不止一顆炸彈。

從直投到投行，再到如今的自營，一次次風波的背後，折射出的是這家國企背景券商內部管理的諸多問題。

直投：5年16項目僅上市1家

光大證券旗下直投子公司光大資本成立於2008年11月7日，是國內券商行業較早獲得直投業務的試點券商之一，然而運營四年多來，手中握有儲備項目眾多，上市數量僅有一家，其它多為業績變臉公司。

對於公司成立來的運作思路，光大資本總經理陳海平在接受媒體採訪時用了“謹慎”這個字眼，“公司層面分析認為整個中國經濟增長已經逐步放緩，所以選擇穩妥謹慎的方式進行有的放矢性的投資。”

截至2012年底，光大資本共投資16個項目，累計投資總額為9.47億元，如簡單把註冊資本20億元作為直投額度，已投入近半。然而遺憾的是，這其中僅有華聲股份(002670.SZ)一家上市，其餘15家距離上市退出尚有一段路程要走，這其中就包括光大資本分兩次投資的國泰君安證券，投資總額近2.8億元。

“光大直投成立多年，投的十幾個項目只有一家上市，在業內的確不多見，這裏當然有IPO暫停、退出渠道受阻的客觀原因存在，但不可否認，他們在看項目的眼光上可能也存在一定問題。”滬上某券商直投業務副總向理財週報記者表示。

在仔細分析光大資本所投的項目之後，上述説法得到了一定印證。在所投的十餘家項目中，有多家公司出現經營業績下滑，其中最為典型的就是百力達太陽能股份有限公司(下稱“百力達太陽能”)。

光大資本是2010年投的百力達太陽能，投資總額為9860萬元，這是所投的16家公司中除去國泰君安證券之外投資額最大的一家公司，足以看出光大資本對其的看好程度。然而事與願違，太陽能行業在2010年之後漸入寒冬，在光大資本投完後的第一年即2011年，百力達太陽能就虧損1.56億元，且累計虧損已經超過公司淨資產的10%。對於光大資本來説，做將近1億元的計提減值準備或許是不得不面對的問題。

長期關注太陽能行業的一家PE投資總監對理財週報表示，太陽能行業景氣度的頂峯是在2008年左右，2009年之後該行業的產能過剩跡象實際已經顯露出來了，至於2010年之所以行業看起來還行，那純粹是因為國家的四萬億投資“砸”出來的，而經過了行業集體盛宴之後，在行業寒冬的當下，包括券商直投在內的眾多PE機構，都必須要面對為當初的不理智“埋單”的現實。

值得注意的是，即使是作為光大資本目前為止唯一一家成功退出的投資案例——華聲股份，也面臨着上市首個年度淨利潤就出現下滑的尷尬。2012年華聲股份實現淨利潤6555萬元，同比下降1.10%。

投行：成財務核查重點目標

今年光大投行團隊開展了一系列的改造，在內部引發了不小的震動。具體措施包括大幅削減保代薪酬、取消津貼與補助，並且重新制定了業務考核以及績效激勵制度，對投行業務量和獎勵標準進行了量化。部門架構上，資本市場部被提升為一級部門，其工作也提前到項目立項，並參與項目質量的把關、風險控制等內核工作。

然而，大刀闊斧的改革卻並未徹底改造弊端重重的光大投行。公司內部，投行部門啓用了大量新人，雖然增強了活力，但新人的經驗缺乏，以及部分老員工對改革的牴觸在今年爆發，各類風波事件不斷髮酵。

今年的財務審核抽查中，光大投行被抽中5家，僅次於國信證券。“被抽中這麼多，與康達新材今年的處罰不無關係”，前述接近人士表示，“財務核查抽籤時的系統把今年處罰的券商中籤率提高，恰好光大和國信剛剛被罰，所以造成這個結果。”

根據證監會網站信息，光大證券被監管層出示警示函，對康達新材的保薦代表人張曙華、王蘇華採取了3個月不受理與行政許可有關文件。其中的緣由，是在企業發行期間，保代在已掌握企業一季度財務數據的情況下，未對當時經營業績出現較大幅度下滑的事項在招股書中做出説明。

然而，在現場檢查過程中，天豐節能事件又暴露出光大投行團隊現有的問題。

今年4月底，證監會的稽查大隊進駐天豐節能開展現場檢查。在此過程中，企業表現出消極的合作態度，檢查中發現公司存在虛增收入、關聯交易頻繁的事實，並且虛開聯創節能283萬元的發票。

“光大風控做得還是挺細緻的，畢竟熊國兵是風控體系中出來的，但出現這樣的事情，説明風控體系中新人的經驗並不到位”，前述接近人士表示。

今年6月，證監會對光大證券下發《調查通知書》，起因就是天豐節能的項目。案情的最新進展是稽查部門已完成調查，後續工作將交由專職的行政處罰委員會委員審理，處罰決定將由處罰委員會發出。而稽查的結果，可能並非如外界所傳天豐節能在業績不達標的情況下虛假上市，而是公司財務數據均符合的情況下，虛增利潤以達到“注水”目的。

“如果真是這樣，那處罰的力度將會降低。在投行圈內，注水業績符合政策的項目屢見不鮮，監管層對處罰的尺度也以擠掉水分後的業績為分水嶺。像萬福生科這樣完全造假上市的公司是監管層不能容忍的，但業績達標後注水，監管層的處罰力度會相對較輕”，前述接近人士表示，“但也不能因此説光大投行可以慶幸，作為一家以專業性為標準的投行，就要以最嚴格的標準要求自己，對任何注入水分的做法，未來監管力度只會越來越嚴”。

面對困境，光大投行內部繼續整改步伐。具體的措施，包括啓動投行部門的作業系統、修訂操作指引、規範底稿留痕要求，質量控制也從控制為主專項現場實質性檢查。目標是加強質量控制部門對整體項目的控制。

然而，由於風控部門並不能帶來收入，相反嚴格的控制反而會拖累項目進度，影響部分人員的利益分配。因此，光大投行的此次改造如履薄冰。

同時，改造涉及到項目人員的再分配問題，即在項目組的人員選擇上，將根據成員的個人能力評估適時地篩選。“這有點冒險，顯然會繼續觸動一些人的利益。但基本問題，如績效考核中的激勵沒有得到解決，人做久了也未必有動力繼續幹，還要小心風控，光大的薪資水平在行業內處於中下游”，前述接近人士認為。

從合夥制到事業部

“券商大多是國企，除了現金獎勵激發員工的工作熱情外，很難找到其他方法”，一位券商董秘向記者感慨。

今年以來，光大證券不斷被風波牽連，從直投到投行，再到如今的自營，這家老牌券商的國企風格，諸如管理體制陳舊、激勵手段有限不斷被詬病。

實際上，由於光大證券的薪資水平在行業內屬於偏低水準，因此常在年底分紅，或公司內部進行改革時，一些不滿利益分配的員工跳出來向媒體爆料。

“薪資問題很難解決，券商現在資本金髮展新業務都不夠，要給沒產生實際效益的部門和員工高薪，不現實也不合理”，前述董秘表示。

而在行業中，各家公司對此解決的途徑只出現兩種方式。其一，引入合夥制，其二，體制上進行事業部改造。

所謂合夥制，即在一些部門進行扁平化管理，部門內部設立一個領導，日常的項目承包與運作都由該領導率領的團隊負責，收益的絕大部分也由該團隊分割。簡而言之，公司對部門大膽放權，合夥制的部門更多地服務於個人而非整個企業。

這種模式的好處，就是能最大限度地激發員工戰鬥力，為公司短期內帶來豐厚的利益。但弊端也顯而易見，合夥制強調個人能力而非團隊間的資源共享，因此常導致各部門間待遇差別極大。

“國信的投行實行過這種制度，結果是他們的投行業績異軍突起。但後來出現兩個問題，一個是搞合夥制時一些個人入股公司，這部分因牽扯到國有股問題對公司的上市進程造成影響，據説是都轉讓清除了；第二個就是風控，投行為爭奪項目忽視了風控，導致後來業績變臉的企業出現”，前述董秘表示。

事實上，由於證券業歷史上發生過多起信任危機，監管層對券商的風控的思路一直以“整體收緊，部分鬆綁”為主。但在靈活的合夥制面前，風控體系在人為面前常常能變相地忽視，因此，絕大多數券商對合夥制的態度往往避而遠之。

相比之下，事業部的體制成為越來越多券商選擇的方向。

所謂事業部，是指指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、採購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。這種在國內銀行採用的體系，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。

“雖然激勵性不如合夥制，但它已經在最大程度上給予部門靈活度”，前述董秘表示。

目前，無論是民營背景的方正證券，還是國企氛圍濃厚的申萬，都已經完成了事業部的改造。據記者瞭解，國泰君安、東吳證券、中信建投等各家券商也紛紛完成或涉水該體制。

“算是找到了一個好的方向，國企背景的銀行採取事業部後，現在的發展領跑金融行業”前述董秘表示，“不過券商在執行事業部改革時還是挺糾結的，就是潛意識仍以風控為主，在調配最大靈活性時，既想激發能量短期做出業績，但又不得防範風險的發生，取捨不易。”（記者 蔡俊 李晶）