柯達教訓：做品牌別忘品類 二者都會消亡
品牌排行榜上常列居首位的是可口可樂(38.33, -0.20, -0.52%)，2008年它的價值達到了667億美元。第二位的是IBM(189.47, -0.50, -0.26%)，價值達590億美元。第三位的是微軟(32.51, 0.05, 0.15%)，同樣價值590億美元。
這些數字能吸引管理派的注意。毫無疑問，很多執行官員把公司的潛能和品牌的價值等同起來。
品牌只是冰山一角
品類就是這座冰山。冰山的大小和深度決定了品牌的價值。
人們很容易把品類和品牌混淆起來。餐廳的服務生問：“想喝什麼？”顧客會想：“我是要喝啤酒、雞尾酒、紅酒還是軟飲料？”
想了一會兒，顧客也許會説：“我要一杯可口可樂。”
品類用品牌來表述，但是顧客的第一決定是對品類的選擇，品牌是其後的選項。
消費者用品類來思考，再用品牌來表達品類的選擇。看起來品牌成為支配性的決定，但其實不是。
品類和品牌是聯繫在一起的，如果品類這座冰山融化了，品牌也就消亡了。這就是為什麼右腦思維的營銷派最關注品類，其次是品牌。
例如柯達，1999年，英國的國際品牌集團(Interbrand)把柯達列為全球第16位最具價值的品牌，價值148億美元。
之後每一年，柯達的排名和價值都在下降。到了2007年，國際品牌集團把柯達位列第28，價值只有39億美元(到了2008年，柯達已經榜上無名)。
在此8年中，柯達所在的這個品類冰山已經融化了74%。
柯達是什麼
它是最好的攝影膠片品牌。柯達的不幸在於，這個行業已經轉向數碼攝影了。
幾年前，我們與柯達的執行官討論這一情況。數碼攝影取代膠片攝影已經不是什麼秘密了。我們建議柯達推出一個新品牌。
“不必了。”執行官答覆説。柯達所代表的不僅僅是膠片，它代表“信任”。
消費者相信柯達是攝影膠片，為什麼他們不相信柯達也可以是數碼攝影呢？這對左腦思維者來説是合情合理的。
營銷無關乎“情理”。柯達是攝影膠片這個品類冰山的一角。迄今包括柯達在內，還沒有哪個品牌佔據數碼攝影這座品類冰山的頂峯。
事實上，所有的數碼相機品牌(索尼(21.11, -0.26, -1.22%)、尼康、奧林巴斯、賓得、卡西歐、三星、松下等)都是其他品類的生產線延伸品牌。
沒有人在用品類思考。大家都想着品牌，“如何利用我們現有的知名品牌去佔據冰山一角？”。
伊士曼 柯達公司已經毀在它品牌導向的戰略上了。在20世紀的最後7年(1994~2000年)，公司的銷售額是1 041億美元，税後淨利潤額為73億美元，也就是説，只有7%的淨利潤。
在21世紀的頭7年，伊士曼 柯達公司的銷售額是907億美元，淨利潤只有3.8億美元，也就是0.4%的淨利潤(股市也對柯達這一品牌失去了信心)。
關於柯達這一情況，令人不解的是柯達公司早在1976年就發明了數碼相機。如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名，它會是大贏家。
主導一個品類
這才是一項營銷策劃真正的目標。一個無法主導品類的品牌通常是一個弱勢品牌。
紅牛主導了能量飲料的品類，星巴克主導了高端咖啡店品類，谷歌(877.23, -9.61,-1.08%)主導了搜索引擎品類，美體小鋪(The Body Shop)主導了自然化妝品品類，全食超市(Whole Foods)主導了有機食品品類，黑莓(BlackBerry)主導了無線電子郵件品類。
感到驚訝嗎？這些近期成功的品牌都是由企業家創造的，而不是既有的公司始創的。
沒什麼好驚訝的。大公司都在忙着為它們的品牌增光添彩，而企業家則是在尋找主導品類的出路。大公司用品牌思考，企業家用品類思考。
品牌很重要，但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據，世界上最具價值的品牌是可口可樂，但是它的品牌價值已經開始下跌，在1999年時它的價值達到838億美元，而今天只值667億美元了。
為什麼可口可樂的品牌價值下跌了？
因為可樂這座品類冰山在融化。自千禧年開始，美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放，也仍無法阻止銷量的縮減。
品類會消亡，品牌也會
1993年，國際品牌集團把萬寶路(Marlboro)列為全球最具價值品牌之一，價值470億美元。到了2008年，這個品牌的價值只有210億美元。
隨着香煙這座冰山的融化，萬寶路這個品牌也總有一天會變得毫無價值(或許尼古丁口味的口香糖品類會讓這個品牌值幾個錢)。
隨着小型計算機品類的消亡，數字設備(Digital Equipment)這個品牌也消亡了。隨着文字處理器品類的消亡，王安(Wang)這個品牌也消亡了。隨着即時成像品類的消亡，寶麗來(Polaroid)這個品牌也消亡了。
很多左腦思維的執行官都是品牌導向的，他們的第一個想法就是“如何拯救我的品牌”。
於是數字設備公司(DEC)推出了一系列個人電腦並用了數字設備這個名字。王安推出了一系列個人電腦，也沿用了王安這個名字。
寶麗來推出了大量的新產品，包括傳統相機和膠片、打印機、掃描儀、醫學成像系統、安全系統、視頻磁帶等。當然，這些產品都用了寶麗來的名字。
一切都是徒勞的。寶麗來在2001年宣佈破產，經過一系列複雜的手續最終在2005年交託給美國派特斯集團(Petters Group)處理。
那一年，當寶麗來的新任董事長被問及寶麗來在2010年會是怎樣時，他回答説：“寶麗來會以它優質高價的炫酷產品聞名，成為電子消費品的領導者。”
在消費者的心智海洋裏，並沒有一座叫作“優質高價的炫酷產品”的冰山，可以預見的是，寶麗來的第二次轉世也不會比第一次更成功。
兩種冰山
第一種冰山窄而深，第二種冰山則寬而淺。可能第二種品類冰山能提供更大的銷售潛能，而第一種冰山則提供更大的利潤潛能和品牌穩定性。
(就像一艘船，龍骨越深就越穩定。)
窄而深的品牌不會輕易被對手擊敗，此外，它們通常能帶來更大的收益。想想奢侈手錶品類中的勞力士。
有很多品牌都符合這一特徵。
█好樂門(Hellmann抯)蛋黃醬
█塔巴斯科(Tabasco)辣椒沙司
█WD-40潤滑劑
█邦迪(Band-Aid)創可貼
█Q-tips棉花棒
█高樂氏(Clorox)漂白劑
█宜家(Ikea)未裝閤家具
當一座冰山開始融化時，左腦思維者就會試圖拯救品牌，這雖然符合邏輯，但並不是好策略，最好看看四周有沒有剛形成的新冰山。
然後推出一個新品牌去主導這座新冰山，這是右腦思維者會去做的事。
本文節選自艾 里斯所著《品牌22律》，機械工業出版社出版