柳傳志的“聯想魂”：明知故犯的“錯誤”

2013-10-10

對於一位65歲的老人而言，他的退休生活遠沒有其他人來得安逸。作為聯想集團的創始人，也是外界公認的聯想頭號人物，面對聯想在2008年底出現的鉅額虧損，柳傳志決定在2009年重新出山執掌聯想大局。9個月後，聯想公司在11月份公佈的2009年公司第二季度的財報顯示，在連續三個季度出現虧損後，聯想終於扭虧為盈。

這不禁讓人們提出新的疑問：聯想陷入鉅虧是因為之前的海外併購錯了嗎?柳傳志一回來聯想就復甦的現象，是否説明聯想仍然無法切斷與這位創始人的精神聯繫?

柳傳志頗為坦誠地剖析了聯想在這幾年的艱難歷程。他認為，儘管全球金融危機是讓聯想在2008年陷入低谷的直接導火索，但根本原因卻是聯想在2005年併購了IBM公司PC業務之後企業管理方面所埋下的隱患，其中最大的問題就是職業經理人的短期行為。但如果當初就執意由中國人來執掌聯想，聯想可能會由於不瞭解國際市場和溝通障礙在當時就發生更大的危機。因此，在這樣的兩難之間，柳傳志和他的聯想被迫選擇了那些方向正確但繞了一個大彎的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“錯誤”，這是聯想為了成為一家國際化公司而必須要做出的妥協，必須要繳納的學費。而在幾經輾轉任命楊元慶擔任CEO之後，聯想終於回到了當初所制定的軌跡上，重新找到了一個具有“聯想魂”的企業領導人。

“救火隊長”、“教父迴歸”，這些都是外界對於我面對聯想集團在2008年出現鉅額虧損重新擔任董事會主席時給出的稱呼。但作為聯想的創始人，我更願意大家用父親和孩子來形容我與聯想集團之間的關係。面對聯想2008年2.2億美元的虧損，就如同眼看自己的孩子在成長的過程中遇到了難題，作為家長，我心裏自然是最急的。於是，我義不容辭地要站出來。我從來不認為自己是一個“教父”級的管理者，所謂的教父是要為大家明確指引方向的，是不能夠犯錯誤的。但我不是聖人，我只是人，人都會犯錯誤。在面對聯想的問題時，也是一樣。讓我最難受的是，即使在你已經意識到有些決定是錯誤的，會對聯想造成一定傷害的時候，你還是必須咬着牙讓它摔倒一次，因為這樣才能夠讓聯想擁有更好的成長空間。在我們2005年決定收購IBM公司PC業務的這件事上，聯想就經歷了這樣的艱難蜕變。

2005年的5月1日，聯想完成了對IBM全球PC業務的併購。當時，聯想併購IBM公司PC業務的決定引起了業界的高度關注。我本人也聽到了很多不同的意見，唱好或唱衰的聲音都不少。3年後，聯想2008財年第四季度財報顯示，2008-2009年度全年淨虧2.26億美元，是聯想歷史上出現的最大虧損。這似乎給看衰聯想“出海捕魚”的人們找到了最確鑿的論據。

但我從來不認為聯想這次的併購可以用眾人口中的“失敗”來形容。我們一直都在朝着正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由於外部因素和自身條件的限制，我們在短時間內無法通過“兩點之間線段最短”的原則前進，而是被迫要通過繞一個大彎的方法繼續保持我們的行駛安全和方向正確。

有“聯想魂”的領導者

在斯蒂芬.沃德擔任CEO不到一年的時間裏，他對於行業的瞭解同做事的風格證實了董事會當初的判斷。於是，董事會決定重新考慮CEO的人選。為了不造成中國企業收購美國公司就立即換掉美國人的誤解，CEO的離任工作由當時參與併購的PE公司高層同斯蒂芬.沃德進行了談判。由美國人出面，而且完全從業務的角度出發，聯想併購後第一任CEO的離職處理得很順利，從媒體到股市的表現都相當平穩，我一顆懸着的心終於落地了。

隨後，我們找來了戴爾高級副總裁阿梅里奧接替沃德，成為公司第二任CEO。雖然他是電腦行業的專家，不會有人對他的專業能力提出異議，但是時間長了以後，這位洋CEO還是在掌管聯想的問題上暴露了讓我必須要解決的問題。

其實我覺得這是運營一家國際企業時可能存在的帶有普遍性的問題。我一直在思考這個問題。當一家企業，他的創始人從公司領導者的位置上退下來後，公司創始人的第二代、第三代不願意繼承企業經營的現象大有人在。在這種情況下，富二代，富三代把上一輩打拼下來的企業輕而易舉地就賣了，把成果轉換為現金。那麼這家企業變成誰的了呢?就變成全體股民的了。以後誰還會來為這麼一家公司嘔心瀝血地來制定長遠規劃和願景呢?除了創始人，我們很難苛求其他人做到同樣用心。

當一家企業從創始人掌舵變為職業經理人管理時，高級打工仔是設身處地為企業着想，還是隻關注自己在位幾年能否交出一份漂亮的財務報表，抱着不同態度來經營企業，表現在結果上可能是懸殊的。2001年上任的通用電氣CEO傑夫.伊梅爾特，在接過傑克.韋爾奇的重任之前，已經在這家企業工作了將近20年，所以他對這家企業會充滿感情，會從企業的長遠利益的角度來思考問題。這樣的職業經理人也是聯想所需要的。

聯想2005年併購了IBM公司的PC業務。從歷史上講，IBM公司PC部門主要針對的核心用户是商業客户。但在那個時候其實電腦這個領域已經有了一個明顯的發展趨勢，那就是商用電腦的需求增長乏力，而個人消費電腦的增長卻後勁十足。聯想整個公司從戰略上也是要朝着消費電腦的方向前進的。但是在海外這塊，讓IBM從商業客户提供商向消費類電子產品提供商轉變的過程是相當困難的。

做商業客户，你的產品是跟着客户的需求走的。客户訂製怎樣的產品，我們就生產怎樣的產品，這種生產方式是客户拉動產品。而要做消費類產品，就像聯想在國內一直走的路線，是你必須洞察市場的需求，自己先行生產然後再拉動消費。兩種模式的供應系統是不一樣的，需要的IT系統也是不一樣的。在面對電腦產業大趨勢有所改變的情況下，從長遠角度考慮，我希望IBM能夠上馬更適合消費類產品的IT系統。但這個系統的改造要花費高達5億到7億美元。這些費用都是要從公司的利潤裏面分期扣除。這是一個具有長期效益的戰略投資，但從短期利益來看，會對公司的年報產生很大的負面影響。財報的表現又會牽動資本市場股價的波動，作為公司的高層，CEO的薪酬是由年薪同期權兩部分組成，這就涉及到職業經理人對企業經營的眼光放在多大的時間範疇內來考慮。這個IT系統的投資項目在阿梅里奧擔任CEO期間由於各方面的原因，遲遲沒有能夠執行下去。在大環境改變的情況下，聯想在向消費類提供商轉型的過程中步伐相對遲緩，公司高層對企業的戰略長遠着眼點也有所不同。

當然，作為一家公司的CEO，他一定會有自己的顧慮，這是完全可以理解的。但從聯想的角度來看，一個不能夠從情感和血脈上跟過去一起創業的聯想員工榮辱與共的CEO，是一個標準的職業經理人，但並不是聯想所需要尋找的理想領導者。這是聯想海外併購必然要遭受的挫折。不僅是我，所有的中國企業在海外併購時都存在類似的問題。

在聯想出現海外同本土戰略步伐不一致的情況後，我也試圖同阿梅里奧進行長談，希望他能夠進行改進，但事實證明這樣的溝通非常困難。我曾拜讀過施振榮先生的《再造宏基》，宏基當年也為了更加國際化請來了國際人才，結果卻出現水土不服的現象，給公司帶來了大麻煩。我不是説為公司尋找外援是件不可行的事情，但必須要認同你服務的這家企業的核心價值。如果核心價值不能夠得到認可，企業就會出大事。所以我後來就下定決心，一定要換上有聯想血脈的人，願意關注聯想長遠利益的CEO。

2009年的2月份，正巧趕上阿梅里奧的任職到期。回顧3年多聯想在海外的成長之路，我們已經穩定住了公司的團隊、原有的客户、品牌的價值以及市場佔有率，在企業內部理順了公司架構、決策、產品研發等流程。這些功勞都要感謝聯想的前兩任CEO。在接下來的日子裏，聯想需要的是明確企業願景，明確戰略方向，也需要更強的執行能力。

這個時候，我覺得元慶是最適合聯想CEO的人選。他從1989年進入聯想工作，到今天已有21年了。他個人的才華和能力在國內已經得到了充分的認可。在聯想併購IBM 後的3個月後，為了近距離地積累海外的經驗，元慶舉家搬往了美國，開始了自己的“洋下鄉”生活。幾年的時間，元慶從自信心到同西方人溝通的能力都有了突飛猛進的提高。於是我向董事會提出了讓元慶重新擔任CEO的提議。

這幾年，元慶在磕磕絆絆中已經成熟了起來。我個人認為他完全有能力擔任好董事長兼CEO的角色。這個也是我在併購時候所想到的5年後的結果。企業由擁有“聯想魂”的人掌舵，以前沒有推行下去的IT系統改造已經在按部就班地執行了。我們現在新品開發的週期也從以前的18個月縮短到現在的4個半月，這是我們大量投入資金在研發上所取得的成績。

但面對2008年聯想的鉅虧和對楊元慶團隊建設的顧慮，為了給董事會吃一顆定心丸，我決定重新出山，擔任董事會主席，為元慶保駕護航一段時間，讓董事會對他的團隊有更加充分的認識和信賴。但説實話，真正的工作都是元慶在做。從我個人的角度來看，我在不在其實真的沒有太大的區別。

聯想是起源於中國的公司。即便我們現在成為了跨國企業，將會以開放的心去學習和接受新的理念和做法，但是，所有的行為都必須認同聯想自身的文化和核心價值觀。我們的根、我們的魂就在中國，這是聯想一定要堅持的事情。

回首併購走過的幾年，聯想從趕鴨子上架水土不服到重新找回自己，這其中承受了必要的妥協和讓步，也收穫了寶貴的經驗。