蘋果設計教父：我教會喬布斯如何做設計
蘋果公司前設計顧問哈特穆特·艾斯凌格(Hartmut Esslinger)
導語：《快公司》雜誌網站刊登了一篇題為《我如何教會喬布斯把設計放在第一位》(How I Taught Steve Jobs To Put Design First)的文章，講述了蘋果公司前設計顧問哈特穆特·艾斯凌格(Hartmut Esslinger)與喬布斯的合作歷程，並透露出了許多不為人知的內幕消息。
文章節選自哈特穆特·艾斯凌格(Hartmut Esslinger)新書《保持簡單：蘋果早期的設計理念》(Keep it Simple: The Early Design Years of Apple)。作為蘋果公司前設計顧問、蘋果公司設計語言的創造者、“青蛙設計公司”(Frog Design)創始人，艾斯凌格為蘋果簡潔的設計風格奠定了基礎，也曾為微軟、三星、索尼、LV、阿迪達斯等多家全球知名企業設計出了無數的經典產品，他本人也曾被《商業週刊》評為“自 1930 年以來美國最具影響力的工業設計師”。
以下是該節選主要內容：
初見蘋果
我和蘋果最早是在1987年芬蘭赫爾辛基的“ICSID世界設計大會”(ICSID World Design Congress)上相遇的。當時蘋果展示了一台Apple IIe電腦，我非常喜歡蘋果的技術、定價戰略……但是，當我看到蘋果那個滑稽的彩虹Logo橫跨在醜陋的“Apple computer”字體上方，我覺得這台電腦看起來就像是一台沒有色帶和滾輪的老式打字機，鍵盤高出連桌面一大截。機箱上擺着5.25英寸的軟盤驅動器，軟驅的上方直接放了一台日本製造的現成黑白顯示器。當時的這款Apple IIe顯然完全沒有品牌形象可言，但我還是買民一台。跟這個“玩具”接觸久了，我逐漸發現它就是針對日常生活所設計的。
通往蘋果之路
當時，我在科技領域內的最主要客户是索尼，但後來我意識到索尼高層似乎對我的設計並不感興趣。於是我開始關注硅谷企業，例如惠普。然而，我隨後發現惠普的企業文化同科技產品“以人為本”的設計理念大相徑庭。於是，我把目光轉向了蘋果。
我和蘋果進行接觸的方式有些不同尋常。1982年，我在加州和一些設計師進行了交流。這些會談大多沒有取得多少成效，但我卻從和中發現了這樣一個事實：大多數美國公司的設計師都是公司的內部員工，且他們通常需要向工程技術和市場營銷主管進行彙報。後來，我在硅谷的一個派對上遇到了當時蘋果Apple II部門的首席設計師羅伯·戈梅爾(Rob Gemmell)。在給他看過了我的部分設計樣張後，戈梅爾説：“你應該去見見喬布斯，他是個瘋狂的人，十分醉心於世界頂級的產品設計，並希望能將這些設計帶到蘋果。”
展開合作
之後，戈梅爾來到了我位於德國黑森林地區(Black Forest)的工作室，並表示蘋果將從幾家設計工作室中進行選擇。我深信和蘋果展開合作將是一個改變命運的機會。我清楚的知道蘋果現有產品和喬布斯“世界頂尖”的目標之間的巨大鴻溝。於是，我和戈梅爾約好了在我下一次去美國時造訪蘋果的辦公室，與喬布斯面談。
在我準備同喬布斯會面的過程中，我一直在心裏想像着這個善變的人到底是什麼樣子，他會不會當場把我趕出辦公室等等。隨後，我動身前往了蘋果位於庫比蒂諾的辦公室，當我坐在外面等侯的時候看到一個衣冠楚楚的男人從喬布斯辦公室走出來，這讓我感到十分不安，因為我當時就穿着牛仔褲、運動鞋和T恤。但當我真正見到了喬布斯後發現，原來他的T恤竟然比我穿的更舊。隨後，他笑着跟我説，那個剛剛從他辦公室走出來的人是當時的加州州長傑瑞-布朗(Jerry Brown)。
“他是來應聘的。”喬布斯打趣道。
在喬布斯這麼一説後，當時的氣氛立刻輕鬆了下來，隨後我展示了一些自己的設計作品，同時特別強調了我為WEGA和索尼設計的產品。喬布斯隨即表示：“我希望你也能為蘋果構思出這樣的設計”之後，我們聊到了具體的設計流程，我説：“要讓設計成為蘋果企業戰略的核心元素是一個同領導層息息相關的問題，始終處於企業架構底層、每一個設計方案都需要經過公司不同層面主管批准的設計團隊是無法創作出世界級產品設計的。”
對此，我特地還舉了一些美國公司內部的設計案例來證明我的看法，因為這些企業的設計團隊通常需要首先向一些級別較低的部門主管進行彙報。當我説蘋果的設計流程同那些擁有着嚴格等級制度的公司沒有什麼差別的時候，喬布斯的臉上流露出了一絲不快。
不過，這還不是當天談話中唯一緊張的片段。我沒有着重談論我的設計作品，卻花了很多時間來描述我如何在設計過程中幫客户設定目標、流程、解決公司內部權力糾紛，喬布斯對此表示震驚。此外，對於我認為設計不是一套通用語言，而是應該根據每個公司不同文化進行調整的這一理念他也不太能接受。而當我説“設計美學雖然能夠激發用户情感，但歸根結底也只是偉大產品的諸如組成元素之一”時，我清楚的看到他皺了眉頭。
事實上，當時的喬布斯並不瞭解設計，但他很喜歡德國車。利用這一點，我向他解釋了設計必須是一整套能夠完整表現產品靈魂的語言，如果沒有了出色駕駛體驗和高性能運動特質，保時捷雖然依舊是一款出色的汽車，但就缺少了保時捷品牌的靈魂。除此之外，我們還討論了美國公司的設計風格，當我堅持認為“美國電腦、消費電子產品公司嚴重低估了美國消費者的品位”時，喬布斯臉上的不快變的更為明顯了。然而，他依然大度的承認目前的蘋果還遠沒有達到業內頂尖水準，並表示將大力作出改變，而這也恰恰是蘋果需要尋找頂尖設計師的原因所在。
隨後，我問他心目中更大的理想是什麼，對此，他笑笑説：“首先，我希望賣出幾百萬台Mac，並讓蘋果成為這個星球上最偉大的公司。” 可是，不知是出於什麼鬼斧神差般的理由，我倆盡然都認為這並不是什麼遙不可及的夢想。
在會面將要結束的時候，我建議喬布斯重新思考蘋果的現有設計流程以及被工程技術部門長期壓制之下公司設計師們的處境。我告訴他：“我認為蘋果需要設立一個主管設計的高管和一支直接向其彙報的設計團隊。設計團隊所開展的設計工作需要比蘋果實際產品的開發計劃領先數年。在擁有了這樣一個設計框架後，蘋果才可以憑藉新技術和全新的用户交互體驗領先業內數年，同時可以避免生產出山寨產品。”
最後，喬布斯略帶不情願地向我承諾，如果我的“青蛙設計諮詢公司”最終贏得了蘋果的青睞，他將把設計擺在更為重要的地位，並直接向他彙報工作。離開他辦公室的時候，我十分興奮，但同時也清楚的意識到自己面臨的巨大挑戰。從我簡單的蘋果總部之行中我意識到，無論是蘋果的部門經理還是設計師都不會就此束手就擒，並全盤接受我的設計理念，但喬布斯向我保證他將毫無保留的支持我的做法。
當然，我和喬布斯在一些問題上還是存在分歧的。比如，喬布斯相信一款異常出色的產品就能夠使蘋果功成名就，但我堅持認為蘋果首先需要一個能保證產品品位的產品策略。但無論如何，我們那次會面總算是達成了初步共識，並在隨後成為了消費電子產品史上最成功、最具影響力的設計師與企業家聯盟。(無雙)