張瑞敏：顛覆式創新再造海爾
*導讀：*我從事管理30多年，體會就9個字：企業即人，管理即借力。企業好壞不在於有多麼好的資產，資產再優秀，設備再好都不能增值，要增值必須靠人，驅動每個員工成為自己的CEO，讓他們自覺對企業資產負責。管理即借力是説管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到資源。能整合多少資源，就會取得多大成功。
■ 文 / 張瑞敏
【 編者按 】8月11日，久負盛名的美國管理學會(AOM)第73屆年會成功舉行，作為世界最頂級的、探討最前沿管理話題的學術峯會，共吸引來自80多個國家、超過1萬名專家學者參加。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏成為本屆年會唯一獲邀並發表主題演講的企業家嘉賓。他分享了海爾在互聯網時代的商業模式創新與組織變革探索，以及如何驅動每個員工成為自己的CEO，海爾超前的創新與變革，在全球管理界產生巨大反響。張瑞敏也成為第一個獲邀在AOM大會上圍繞商業模式創新與組織變革進行主題演講的中國企業家，第一次在國際場合闡述海爾網絡化戰略最新探索實踐，第一次通過世界頂級管理學術平台，與全球近萬名頂級專家學者進行交流。本文為張瑞敏在美國管理學會第73屆年會的演講摘要，全面解析傳統企業在互聯網時代如何變得更成功。
做企業的，特別是傳統企業，大家都很關心一個話題，在互聯網時代，傳統企業應該用什麼模式來發展。問題的關鍵在於，互聯網時代要從大規模製造到大規模定製，怎樣滿足用户個性化需求是非常大的挑戰，傳統管理理論也將顛覆，我們該怎麼辦？
事實上，全世界還沒有一個現成的模式可學，海爾在這方面探索了很多年，也總結出一套互聯網時代企業管理的新模式，也就是“人單合一雙贏模式”，也想分享三部分內容：傳統的企業戰略和組織架構為什麼要調整;海爾是怎麼做的;我們追求的三個“無”目標。
傳統的企業戰略和組織架構將被顛覆
傳統企業戰略和組織架構的理論基礎，是亞當·斯密在1776年寫的《國富論》中提出的分工理論，並體現在兩點上：製造和組織。
在製造方面的體現就是流水線，有人説，第一次工業革命是工廠式的，第二次工業革命是福特的流水線。當時福特的目標是通過流水線使汽車成本降到500美金以下，最後他們降到了370美金。流水線直到今天仍然是企業提高效率的主要工具。
在組織方面的體現就是科層制，也叫做官僚制，層級非常多，到今天企業仍在沿用。過去大家學習日本的企業管理，豐田之所以做得比通用好，是因為通用的架構有14級，而豐田只有5級。但到今天，不管多少級都有問題。
在互聯網時代，很多傳統管理理論都要被顛覆。美國企業史學家錢德勒把現代工業資本主義的原動力歸結為規模和範圍，中國企業也正在追求規模經濟和範圍經濟，要做大做強，要進入更多產業。
但在信息技術時代，原動力並不是規模和範圍，而是平台。淘寶去年交易額達到10000億人民幣，實體店要達到這個規模不知道要多少年，淘寶短時間就做到了，靠的就是做平台。有人給平台下的定義很恰當：平台就是快速彙集資源的生態圈。用最快的速度把各種資源彙集到一起，只有互聯網時代才能做到這點。
海爾對戰略和組織架構的創新探索
戰略好比人的頭腦，組織架構好比人的身體，兩者必須相輔相成，協調一致。對海爾來講，戰略就是人單合一雙贏模式。“人”就是員工;“單”不是狹義訂單，而是用户;“合一”是讓每個員工和他自己的用户結合到一起，“雙贏”是讓員工在為用户創造價值的過程中實現自身價值。
這一模式幾乎把海爾整個組織全部顛覆了。海爾原來是“正三角”式組織，後來變成“倒三角”，員工在最上面，最高領導在最下面。但倒三角站不住，如果要讓它站住就必須不停轉動。我們又從倒三角變成現在的網狀組織，完全扁平了。
舉個例子，過去海爾的營銷結構，從上到下分別是管全國營銷的領導、管各省營銷的、管各市營銷的、管各縣營銷的。現在這些層級都沒有了，負責一個縣所有業務的就是一個7人團隊，他們有決策權、分配權、用人權，完全像一個小微公司，整個縣的業務由他們自主管理，然後形成平台組織下的自經體並聯平台的生態圈。
原來企業是串聯的流程，研發完了去製造，製造完了去營銷，一環一環下來。現在變成並聯的流程，各個節點都在一起面對用户需求。從產品最初設計開始，用户就參與，一直到最後銷售結束。這樣，生態圈就不僅僅是企業內部的，而是整個社會資源形成的生態圈。
將企業負責的大單解構為每個員工負責的單。這是人單合一雙贏模式的基礎，把企業總的用户資源轉化為每個員工負責的用户資源，把企業資產變為每個員工的負債，員工從無償佔有資產變成有償負債驅動增值。
可以這樣理解，假如你賣掉100萬的貨，這100萬就是你的負債，如果將來降價賣不出去，所有問題都由你來負責，你對這部分資產要負完全責任。和原來完全不一樣，它驅動每個人對資產非常認真的負責。包括費用，過去沒人管，現在費用到了個人。以前住什麼賓館，能報多少費用，企業都有規定，現在怎麼花都由員工自己決定，然後計入他的報表中，如果最後是虧損，那你就要負全責。這樣一來，出差也可能花很多錢，也可能很多差不出了，通過電話或視頻解決的，總體減少出差費用。大企業很少像我們這麼做。
過去所有用户由企業負責，現在海爾變成了全員契約，每個用户都要具體到每個員工身上，員工所負責的社區、全縣的用户，包括網上用户需求，都由員工自己來創造。滿足用户需求之後產生的價值，達到企業平均利潤之後，高出的那塊利潤，員工可以和企業分利。這種機制驅動每個員工全力以赴去創造更高的利潤。
這在海爾獨創的戰略損益表中將體現出來—與傳統損益表完全不同，包括了四個象限：第一象限是交互用户和引領的競爭力。海爾現在從設計階段開始就有用户參與，網上交互，交互用户變成全流程的用户體驗，最終變成消費者。用户成為企業的一部分，海爾有一個考核指標：衡量生產線上的產品，最後直接到用户手裏的有多少，現在基本可以做到生產線上近20%的產品知道是給哪個用户的，我們希望這個比例還要再提高。
第二象限是人力資源，海爾內部叫自主經營體。海爾現有8萬多名員工，分成2000多個自主經營體，他們要承接第一象限所説的交互用户、實現引領的目標。
第三象限是預實零差。海爾有一個日清體系，即每天的工作必須當天到位，依據“三個零”原則：“零庫存”，所有產品用户一旦要就必須馬上提供;“零簽字”，我認為大企業最頭疼的就是簽字;“零冗員”，也就是所有人都要有自己的用户，沒有用户那就沒有在組織中存在的意義。
第四象限是人單自推動，即讓更有能力的人來產生更高的單，創造更高的用户價值;更高的用户價值再吸引來更優秀的人。
海爾追求三個“無”目標
企業無邊界。也就是不要光盯着企業內部的資源，而是要看到外部的資源。互聯網時代，已經出現一些無邊界的模式，比如沃爾瑪的眾包模式：顧客在購物回去的路上，可以順路給沿線的顧客捎貨，沃爾瑪給捎貨的顧客一定費用。比如P&G的研發模式，他們的設計不一定依靠企業內部的設計研發人員，而是整合外部的更多設計資源。
海爾探索的也正是按單聚散的人力資源平台，找最聰明的人為我們工作。以海爾的家電研發為例，原來的研發人現在變為接口人，對接外部資源。我們有研發接口人1150多名，接口全球5萬多研發資源。海爾美國研發接口人韋恩説，美國最不缺的就是技術人員，缺的是怎麼把他們整合過來。他轉型為接口人後，整合了很多美國的研發資源。將來，資源接口人發展的方向是創建小微公司，可以獨立創業。
管理無領導。過去的領導就是馬克思·韋伯的科層制產生的，現在互聯網時代，用户決定企業，而不是企業決定用户。所以海爾探索的是自治的小微公司，中層消失，管理變得扁平化。
管理無領導本質是目標的問題。海爾現在做的是用户360度考核，比如海爾物流限時達，不用分層分級計算打分，只要用户評價，很簡單，我們對用户承諾按時送達，超時免單。到現在為止，我們賠了不少。但對我們的體系是一種倒逼，賠不是公司拿錢，而是誰的責任誰拿錢。這樣一來，體系中的所有環節都動起來了，共同努力來滿足用户。所以我認為，直接由用户考核比公司收集用户意見，再來上下級協調要好得多。
供應鏈無尺度。過去是大規模製造，現在互聯網時代是個性化定製，不僅要按需製造、按需配送，還要按需設計，全流程按需滿足用户個性化需求。
在海爾有句話叫“沒有成功的企業，只有時代的企業”。摩托羅拉曾經是手機行業的老大，它代表的是模擬時代。但到了數碼時代，摩托羅拉沒有跟上，被諾基亞取代。但諾基亞也沒坐穩，就被蘋果取代了，因為蘋果是互聯網時代的企業，它把手機變成雲計算的終端，而不再是一個通訊工具。
海爾通過自主變革和創新，取得了一些階段性成果。從2007年到2012年，海爾利潤複合增長率達到35%，這六年間，最低的年份沒有低於20%，最高達到了70%。白電是一個充分競爭的行業，海爾之所以能保持良好利潤，主要得益於我們推進了自主經營體，讓每個人的薪酬和他的業績緊密掛在一起。另一個重要指標就是現金流，也就是營運資金週轉天數。白電行業平均水平大概為60多天，但我們達到了-10天，差距非常之大。我們做還不錯，但在互聯網時代，海爾這樣的傳統企業還要不斷摸索前行。
我從事管理30多年，個人體會總結起來就是9個字：企業即人，管理即借力。“企業即人”，意思是企業好壞不在於它有多麼好的資產，資產再優秀，設備再好都不能增值，要增值必須靠人。優秀的人可以讓同樣的資產增值，差的人也可能使企業破產。“管理即借力”，是説管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到資源。你能整合多少資源，就會取得多大成功。 * 作者系海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏
附文：
專家點評：
陳明哲：邀請張瑞敏是追求典範的力量
美國管理學會會長
今年第73屆管理大會，有來自80多個國家超過10000名專家學者參加，是一場空前的盛會。考慮到這是一場管理學術界盛會，之前鮮有企業家獲邀發表演講。而這次，我們專門邀請張瑞敏先生出席，他受歡迎程度超出我的想象。很多嘉賓在他的演講時間，紛紛從其他會場轉過來，現場人數和氣氛非常熱烈，可見海爾的創新與實踐對大家的吸引力，海爾在互聯網時代的商業模式創新與變革是非常鮮明的代表，海爾來自中國，這讓我們感到深深地自豪。無論處於什麼產業，處於何種發展階段，海爾在互聯網時代的創新探索都值得學習借鑑，這也是為什麼張瑞敏先生的演講如此受歡迎的原因。
林佩恩: 海爾模式是治癒資本主義的一劑良藥
哈佛商學院常務副院長
面對“質疑資本主義”這種看似宏觀的大主題，來自世界各地的管理專家學者會從不同的角度思考並探索資本主義發展的新路徑。儘管資本主義這一詞彙並不為中國經濟運作中所承認和引用，但我相信，到場的嘉賓依然對海爾商業模式的創新探索表示出濃厚的興趣，他們的問題是：為什麼這種超前的管理創新沒有發生在美國？資本主義的出路在哪裏？
即使從世界範圍看，海爾的創新變革都是超前的，張瑞敏定位本次美國之行是“路標之旅”，他説海爾正在沒有路標的道路上艱難探索。但我認為，他的闡述以及海爾的實踐經驗也正是在為問題中的資本主義尋找路標，因為互聯網時代的海爾宣誓：“讓每個人成為自己的CEO”，通過商業模式與管理的創新，充分發揮出每個員工的潛力與價值，這正是當前解決問題中的資本主義的一劑良藥。
安德魯·範德文：張瑞敏正在邀請我們來解一道創新難題
美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授
從一個專業的組織創新與變革教授的視角來審視張瑞敏先生的發明創造，我認為人單合一雙贏模式的迷人之處在於，它在海爾的實踐使我能從現實的角度去思考如何構建一個開放創新、積極進取的組織，而之前，更多的時候這些創新的想法還留存在管理實驗室中。
張瑞敏不僅向我們揭示了未來組織發展創新的趨勢洞見，更重要的是，他正在邀請我以及所有管理學專家來解一道題創新難題，如何在動態的環境中去論證人單合一雙贏模式與文化具有的時代性與國際性及普世價值，即在何種基礎與前提條件下，能為世界所普遍接受。客觀而言，海爾的實踐，諸如對傳統組織結構和邊界的打破與顛覆，對每個員工成為自己CEO的驅動與協同機制等問題上我還有很多等待商榷和質疑的地方，但正如張瑞敏先生所説，海爾目前依然在不斷探索與糾錯中前行，而我所能做的就是，成為一個專業的和具有建設性的人單合一模式的研究者與質疑者，這也是我的價值所在。（文來源於《經理人》雜誌13年10期）