阿里巴巴派系爭奪圖譜 馬雲把控阿里的4種手法

*導讀：*馬雲以“讓天下沒有難做的生意”為使命，建立起阿里巴巴商業帝國。現在阿里巴巴已連續第二個財季淨利潤超過騰訊，利潤率也遠高於美國同行，成為國內最賺錢的互聯網公司。阿里巴巴上市亦被譽為全球最值得期待的互聯網IPO項目。但這背後藴藏着公司管控權的難題。

馬雲個人在阿里巴巴總體股份中佔比不高，但他擁有所有內部人的投票代表權，而這支創業隊伍成為企業事實上的內部控制人，把馬雲個人7.4%的股票權限放大到51%以上。作為小股東創始人，馬雲是如何利用股權關係來有效掌控阿里巴巴這家龐大的商業帝國的呢？馬雲採取了平衡術、分身術、明星術、動態術等4手法來掌控阿里巴巴，並通過不斷改革打破原有的等級官僚體制，使全集團統一到一盤棋的格局中。

拆分前，隨着集團機構的調整和層級的增多，阿里巴巴的層級管理體制慢慢變成官僚體制，形成馬派、蔡派、陸派、彭派、曾派等，派系鬥爭、權力爭奪和吹噓拍馬應有盡有，馬雲通過改革打破這些藩籬，使全集團統一到一盤棋的格局中。

■ 文 / 劉世英

2013年9月10日，阿里巴巴集團CEO陸兆禧公佈了集團的決定：成立阿里巴巴網絡通訊事業部，由原來的旺信業務和來往業務組成，直接向陸兆禧彙報;成立淘點點事業部，由原來無線的同城團隊和本地生活的點點團隊組成，直接向陸兆禧彙報;OS事業部升級為OS事業羣，由OS手機事業部和OS家庭智能娛樂事業部組成;成立阿里巴巴數字娛樂事業羣，由音樂、視頻、讀書、家庭娛樂、原創組成，原蝦米音樂事業部進入該事業羣。這是陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO之後，首次對組織架構和業務板塊進行大規模部署。此前的1月，阿里巴巴拆分為25個事業部，馬雲退休以及5月對新CEO陸兆禧的任命，這些不能不激發人們對阿里巴巴內部錯綜複雜的業務結構以及由此引發的人事震盪的好奇心：馬雲為什麼在阿里巴巴謀求二次上市的緊要關頭宣佈退休？25個事業部的管理團隊成員是如何構成的？聯繫阿里巴巴的幹部輪崗制和高管團隊的陸續離職，阿里巴巴高管團隊是否存在派系之爭？如果有，是處於什麼樣的結構狀況？高管派系之間是如何對阿里巴巴的控制權進行爭奪的？馬雲又是如何有效掌握阿里巴巴高管團隊的控制權的？

組織架構變動導致高層大換血

阿里巴巴從1999年到2013年這14年中，組織架構發生三次重大的變動，相應，高管團隊也發生了巨大的變動。

第一次組織架構—“達摩五指”。一線高管團隊：“五虎將”。

2005年7月併購雅虎中國後，2006年末，馬雲對阿里巴巴做了第一次組織架構變動，將阿里巴巴變成一個控股公司，各業務部門獨立出來，成立5個全資子公司：阿里巴巴、淘寶、支付寶、中國雅虎和阿里軟件。這是一個巨無霸的公司雛形，但擁有贏利能力的只是B2B業務，淘寶和支付寶佔有一定市場份額，還未開始贏利，中國雅虎和阿里軟件業績平平。當時，B2B集團的CEO衞哲、中國雅虎總裁曾鳴、淘寶網總裁孫彤宇、支付寶總裁陸兆禧和阿里軟件總經理王濤被稱為阿里巴巴一線管理的“五虎將”，他們是馬雲倚重的重臣。

然而，好景不長，2008年，受金融危機的影響，B2B業務一直增長乏力，欺詐事件頻繁發生，衞哲替公司擔過被迫辭職。阿里軟件力推的商貿版也受到較大沖擊，投資者對王濤嚴重不滿，王濤於2009年被迫離職。曾鳴被任命為新阿里軟件的總裁收拾殘局，金建杭從曾鳴手裏接過雅虎中國，負責剩下的財經、娛樂和體育三塊內容。而孫彤宇早在2007年底已經以“輪崗學習”的原因離職。金融危機將“五虎將”衝得七零八落，倖存者只有陸兆禧，他2004年創辦支付寶，2007年接替孫彤宇任淘寶總裁。在此之前他在深圳組建華南大區，推銷B2B業務。

第二次組織架構—七大事業羣。一線高管團隊：“獨孤七劍”。

為了將“假貨”的惡名剝離淘寶，2011年6月，馬雲宣佈將淘寶分拆為一淘網、淘寶網和淘寶商城(後改名天貓)三家公司。拆分後，在淘寶商城CEO張勇的努力下，迅速匯聚了一批優質旗艦店。2012年7月，馬雲將聚划算從淘寶中獨立出來，將B2B業務劃分為阿里國際業務和阿里小企業業務兩大板塊。這樣，阿里巴巴集團業務變為淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里雲七大事業羣，七大事業羣的總裁分別為姜鵬、吳泳銘、張勇、張宇、吳敏芝、葉朋和王堅，稱為“獨孤七劍”，他們直接向馬雲彙報工作。馬雲希望曾為微軟亞洲研究院副院長的王堅能把從阿里軟件延伸過來的阿里雲做起來。此次架構調整，未涉及支付寶和中國雅虎。兩家公司的總裁分別是元老級人物彭蕾和曾鳴。

第三次組織架構—拆分為25個事業部。一線高管團隊：“獨孤九劍”。

2013年1月，馬雲宣佈在“七劍”的基礎上，將阿里巴巴集團拆分為25個小事業部。管理者只有9名，在“七劍”的基礎上，增加了張建峯和陸兆禧，譽為“九劍”。這是阿里巴巴集團的上市公司部分，陸兆禧任CEO。

支付寶拆分為共享平台事業羣、國內事業羣及國際業務事業羣，與阿里金融事業羣合併為阿里大金融，這4個事業羣組成的阿里微小金融服務集團，彭蕾任CEO。金融業務一直是馬雲想開展的業務，如果不出意外，阿里巴巴將設立網絡銀行，主要面向小微企業及消費者個人服務。因剛起步無法估值，屬於非上市公司部分。

馬雲此次拆分，主要還是圍繞他的創業初衷“讓天下沒有難做的生意”進行。陸兆禧負責的上市公司部分，主要延續馬雲“幫中小賣家創業和讓製造業賺錢”的兩大定位，彭蕾負責的非上市公司部分，提供小微金融服務，業務涉及存款、貸款、匯款等。在團隊的組建上，馬雲是基於對阿里巴巴未來轉型“平台、金融和數據”三大業務的構想來完成：陸兆禧分管傳統平台業務和數據業務;彭蕾統領金融業務(阿里巴巴新組織架構見圖1)。

新體系是否存在派系？

新體系由戰略決策委員會(董事局負責)和戰略管理執行委員會(CEO負責)構成。早在2013年1月公佈的組織架構中，董事會是單列的一個層級，位居兩大委員會之上，後來這一層被去掉。戰略決策委員會的成員有包括馬雲在內的集團首席財務官蔡崇信、首席營銷官王帥、首席風險官邵曉峯、首席人力資源官彭蕾、首席數據官陸兆禧、首席戰略官曾鳴。馬雲對集團CEO其中的一條要求是“要讓以馬雲為首的決策委員會足夠放心”。由此説明，馬雲儘管退居二線只任董事局主席，仍不影響他掌控一切。

B2B業務、淘寶網的C2C業務和支付寶的第三方支付業務，一直是阿里巴巴絕對的派系主力。在接班人的問題上，馬雲曾對陸兆禧、彭蕾、曾鳴、邵曉峯、張勇、姜鵬、張宇、吳泳銘、王帥等十多名高管進行過考察，陸兆禧因橫跨了三大派系且均為領導，被認為具有協調各派系的能力而成為最佳人選。

作為馬雲選定的接班人，陸兆禧既非創始元老，也非馬雲的老鄉，馬雲看中的是他管理方面的才能。他和馬雲一樣，都不是IT專業科班出生，在IT技術方面一竅不通，只因堅信互聯網還將進一步改變世界並願意為此付出努力，而得到馬雲的信任。他也因低調內斂不善表達與馬雲外向善言互補，而得到馬雲的信任和肯定，但這並不意味着他能順利帶領剛剛拆分的25個事業部走上新台階。

陸兆禧要想在短期內見成效，還必須像馬雲一樣學會打太極。因為在這個過程中，代表董事會意志的戰略決策委員能夠以各種形式在各子公司間進行垂直管理，同樣垂直的還有屬於意識形態領域的“政委體系”，它們與各子公司間的業務形成明顯的制衡。

再看一下阿里巴巴的十八羅漢。2009年十週年慶典時，十八羅漢重新競聘上崗，變創始人制為合夥人制。衞哲、陸兆禧均屬新加盟的合夥人。十八羅漢中，除了蔡崇信、彭蕾進入高管團隊外，大多在中高層工作，成為集團發展的中堅力量。他們對公司業務和高管的監控、彈劾很有權威性。2011年“欺詐門”事件，就來自十八羅漢之一蔣芳的揭露。剛剛提升為集團CEO的陸兆禧得到蔡崇信的首肯，他接替衞哲出任B2B的CEO也是蔡崇信的極力推薦。創下支付寶日交易量突破12億元的邵曉峯被要求向彭蕾彙報工作。此次拆分後，有的創始人開始從幕後走向台前，比如戴珊接替彭蕾成為集團CPO，此前她向彭蕾彙報工作。陸兆禧是阿里巴巴內部公認的最具有執行力的高管。他創建了支付寶，孫彤宇離職後，他接任淘寶網，衞哲離職後，他接任B2B的CEO。後來又任首席數據官，其分管的數據平台是馬雲對阿里巴巴未來規劃中重要戰略之一。彭蕾在阿里巴巴屬於輪崗最多的幹部，除了CTO，幾乎都做過。當年孫彤宇離職，彭蕾早得知消息卻沒有告訴他，從這件事上，深得馬雲信任和重任。因而，在新架構下，在陸兆禧和彭蕾“雙CEO”模式下，究竟是“指陸為馬”還是“指彭為馬”顯然是不可避免的問題。另外，首席營銷官王帥據稱是馬雲的嫡系部隊，首席風險官邵曉峯是馬雲的老鄉。2011年淘寶商場遭商家攻擊時，是邵曉鋒、張勇、王帥提供的解決方案，他們得到馬雲的信賴，都有重新挑戰陸兆禧的職位的可能。

新CEO任命前，“獨孤九劍”中的姜鵬、張宇向陸兆禧彙報工作;吳泳銘向彭蕾彙報工作;張勇向曾鳴彙報工作。曾為百度COO的葉朋和來自微軟的王堅，他們在阿里巴巴根基不深。張建鋒和吳敏芝屬於本次調整新上位的高管，資歷不深。

25個事業部使阿里巴巴的結構極其扁平，扁平化的組織結構使權力上收、要求提高、責任下放。一旦公司內部在戰略發展上產生分歧，直接導致的後果是基層領導不作為，甚至加劇公司內部派系鬥爭。新拆分的業務中，有的可能會迅速做成類似淘寶的巨無霸，有的可能會做不起來。其結果必然導致資源流向和人心向背重新洗牌。而馬雲所説的“給更多的阿里年輕領導者創新和發展的機會”，耐人尋味。

馬雲的人事調整邏輯

拆分前，阿里巴巴這艘巨輪像等級森嚴的官僚體系。在整個阿里巴巴集團裏，以一種嚴謹的等級將成員分成M級、P級和S級，M級和P級屬於管理層級，至於銷售及客户人員，則屬於C級。馬雲是唯一的一個M10，是公司最高級別。M9空缺，其他高管一律在M8以下。P代表的個人職務級別分為14級之多。隨着集團機構的調整和層級的增多，這種層級管理體制慢慢變成官僚體制，下層的員工被上層壓榨、剝削，同一層級的員工之間勾心鬥角、相互欺瞞。派系鬥爭、權力爭奪和吹噓拍馬應有盡有。一些高管在某個位置上任職多年，難免“拉山頭”，坐地為王，形成個人小圈子。為了保持阿里巴巴繼續前進的動力和活力，馬雲希望通過改革打破這些藩籬，使全集團都統一到整體一盤棋的格局中。

馬雲用人不按常規出牌。他用人的宗旨在於，永遠不會被“人”束縛住，不會因為“人”而僵化，也不會讓“人”滯後於戰略。瞭解馬雲的人，評論馬雲在用人戰略上，不外乎5個字：“夠狠，夠決絕”。

輪崗是吸引人才，杜絕貪腐，防止拉幫結派、滋生派系的有效方法。像IBM、摩托羅拉、華為、聯想等企業在公司內部也實施輪崗制度，但阿里巴巴集團輪崗範圍和力度之大在國內科技公司中屬於罕見，尤其是部門拆分導致的輪崗。

2011年2月，馬雲“揮淚斬衞哲”剔除了上百名違規員工，引發了一次幹部輪崗。2012年3月，聚划算總經理閻利珉因管理漏洞浮出水面遭免職，同時清除一批違規“小二”，這次貪腐行為嚴重影響了馬雲和阿里巴巴的形象，促使馬雲導演一出幹部輪崗大戲。2012年3月的幹部輪崗涉及22位中高管，但沒有人離職，只是調任到不同子公司。

馬雲2013年1月這次部門拆分的大動作，其中一個目的，就是抑制體系內部鬥爭產生的內耗，避免中高層幹部抱團形成自己的班子、小團隊，從而加強“中央集權”的管控。按照馬雲的原則，一個部門一旦做大就拆分，小的就是美，船小好調頭。

幹部輪崗除了防止派系叢生外，也有利於合理分配資源，同時還利於調動幹部的潛力和培養多種能力，提高適應能力和創新能力。像陸兆禧、彭蕾都是輪崗最多的老員工。

有時，輪崗是為了引進人才。2007年底，淘寶CEO孫彤宇、集團COO李琪、CTO吳炯以“學習”的理由離職，外界普遍認為是為衞哲大刀闊斧施行管理鳴鑼開道。2009年十八羅漢重新競聘上崗，目的也是為了引進新人，為企業補充新鮮血液。

新架構下或面臨的問題

阿里巴巴創建之初，來自美國通用電氣公司的關明生從“目標、使命、價值觀”等幾個方面打造了一套獨特的企業文化，納入員工的考核體系，幫助馬雲渡過創業初期資金匱乏的艱難窘境。阿里巴巴的“六脈神劍”具有“一劍封喉”的作用，不認同的員工會被堅決清除掉，即便再有業績。為了避免企業擴大導致企業文化被稀釋和異化，馬雲多次搞“整風運動”，同時制定了“休養生息”政策，強調不要過分強調業績。儘管如此，隨着空降兵的增多、管理人員的年輕化，在業績的壓力下，阿里巴巴的價值觀依然受到挑戰。最突出的例子就是2011年發生的“欺詐門”事件。

隨着馬雲此次拆分以及將來做大後的再拆分，越來越多的優秀員工會走上管理崗位。管理者的年齡要求是70後、80後，意圖保持企業的衝勁和活力。而當越來越多的70後、80後走上管理崗位，甚至90後也逐漸成為企業管理的中堅，在業績的壓力下，“欺詐門”一類的事件是否會重演？尤其是在制定價值觀體系的關明生已經離職的情況下。

有一套“文化”貫穿阿里巴巴的價值觀體系：阿里巴巴的“笑臉”文化、淘寶的“倒立”文化、支付寶的“手印”文化、中國雅虎的“光腳”文化。這些文化，有助於加強員工的歸屬感和責任感。然而，在“淘寶”二字已經消失，B2B、支付寶已經拆分，中國雅虎郵箱消失、門户“關門”的情況下，這些文化是否還能貫徹到新的組織體系裏？（本文來源於《經理人》雜誌第231期13年10月號）