林良琦：爭取有效授權 向組織慣性宣戰
柯達和索尼為什麼淪落？是組織慣性和組織惰性像癌症一樣發生了病變。企業裏的管理系統僵化不變、員工本位主義，這是當今大企業衰敗的原因，它們遠比市場競爭更容易造成企業災難。阿克蘇諾貝爾(中國)在中國區總裁林良琦的帶領下，首先就是向組織問題開刀，換得了開源與節流兩項成果。
■ 文 / 沈偉民
無論碧昂斯、蕾哈娜如何賣力，要擊敗Lady Gaga越來越難了，她們或許未必輸在唱功上，但在奇裝異服上，要蓋過Lady Gaga卻望塵莫及。Lady Gaga從頭到腳的顏色搭配，總是多達5種以上，這種極具顛覆的顏色混搭，受到了全世界粉絲的瘋狂模仿。
Lady Gaga能“妖”起來，要感謝像阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)這類化工公司所提供的一系列個人用品解決方案。比如Lady Gaga針織帽裏的透明漆、護髮素裏的酰胺胺、口紅裏的雙二五抗黃變硫化劑等等，這些都是阿克蘇諾貝爾的傑作。
阿克蘇諾貝爾的中國區總裁林良琦，在談及Lady Gaga的時候説道：“阿克蘇諾貝爾不只是生產多樂士、新勁和國際等塗料，我們的產品更無處不在地應用於人們的生活中。”
不過，無處不在的阿克蘇諾貝爾目前正在進入一場全球戰略調整—關注最終用户和運營效益及可持續發展。林良琦直言，就是要從做大到做?強。
從最新公佈的第二季度業績看，阿克蘇諾貝爾走出了戰略調整後的第一步：歸屬於股東的淨收益增長至4.29億歐元，並預計年底能實現增加5億歐元的息税折舊攤銷前利潤(EBITDA)目標。回顧前一段經營期，集團現任CEO唐博納(Ton B?chner)特別表示：“中國市場為集團做出了積極的貢獻。”林良琦透露，他領導的中國市場銷售額(2012年)已佔到集團在全球總銷售額的11%，成為內部增速第一的區域市場，而且還會加大。
滿打滿算，自2011年9月林良琦掌舵阿克蘇諾貝爾中國以來，林良琦在阿克蘇諾貝爾也就2年不到，但為什麼在他領導之下的阿克蘇諾貝爾中國卻能快速成長？故事必須從他對公司組織變革開始。
爭取有效授權
在進入阿克蘇諾貝爾之前，林良琦曾任飛利浦照明事業部大中華區CEO，但是離開工作了17年的飛利浦，進入阿克蘇諾貝爾，林良琦一度也很猶豫。
在飛利浦大中華區，林良琦從一名普通財務經理開始做起，後來升任CFO，再後來擔任CEO。到2011年，他希望自己接受更大的職業挑戰，而正在躊躇滿志之際，同樣來自荷蘭的阿克蘇諾貝爾向他伸出了橄欖枝。
根據林良琦自己的描述，他和阿克蘇諾貝爾前CEO魏思瀚(Hans Wijers)是在一次全球氣候組織的公益活動上結識的，當時他們談的主要話題不是彼此的公司，而是對中國經濟的看法。就此一談，魏思瀚強烈感覺到，林良琦正是他要找的阿克蘇諾貝爾中國區總裁的最佳人選。
林良琦符合阿克蘇諾貝爾尋覓中國區總裁用人的三個標準：第一，中國人，能夠幫助阿克蘇諾貝爾中國更加本地化;第二，有智慧的中國人，一個對商業、對未來有獨立分析能力的CEO;第三，有行業經驗的中國人，林良琦在飛利浦領導的照明事業，和阿克蘇諾貝爾的重要領域—塗料，均屬於建材領域。
林良琦告訴《經理人》，選擇進入阿克蘇諾貝爾，重要的是他可以在這裏放手一干，能夠有更多的時間去和客户、消費者溝通，瞭解市場真正的需求，而不像在前僱主那裏整天坐在辦公室裏寫工作總結。實際上，林良琦在阿克蘇諾貝爾首先擔任的職位是，中國及北亞區裝飾漆業務部董事總經理，而後再被任命為中國區總裁。魏思瀚將公司最賺錢的業務權力和最高行政權力，全部授權給了林良琦。
擊破組織慣性
林良琦在擔任阿克蘇諾貝爾中國區總裁之前，公司在中國擁有29個生產基地、1個研發中心和1個服務中心。林良琦履任至今，阿克蘇諾貝爾在中國發生了2起併購，以及5筆再投資，可見，林良琦是在加快阿克蘇諾貝爾在中國的速度。不過，CFO出身的林良琦表示，阿克蘇諾貝爾的策略實際是開源與節流並舉。問題是，外界只看到阿克蘇諾貝爾的開源，對於內控的節流卻疏於瞭解，林良琦又是怎麼做？
林良琦到任之後的第一件事，就是走遍阿克蘇諾貝爾中國區所有分支機構，最後他在日記中，對公司現狀做了一個總結：管理模式相對分散，各自為政、本位主義嚴重，與公司要從做大到做強的戰略極其相悖。林良琦表示：“在阿克蘇諾貝爾內部，各部門之間沒有溝通，也不協調，面對同一客户的時候，甚至還互相業務重疊，而且各自又有獨立的人事和財務，結果形成了兩大痼疾—內耗和管理資源重複性浪費。”林良琦以正在建設的上海新地標—上海中心為例，如果阿克蘇諾貝爾的多個業務部門先後去談業務，既有外牆塗料部門，也有防護塗料部門及內牆塗料部門，各部門之間互相既不打招呼也不溝通，結果可能會令客户花費大量時間來分批接待阿克蘇諾貝爾的人，另一方面，客户也弄不懂究竟是聽誰的，和誰籤合同。
作為一家成名已久的老牌跨國企業，在當今經濟環境中，改變已經是一種常態，而且改變才是維護百年基業的唯一辦法。改變首先要從打破組織慣性開始。在林良琦看來，阿克蘇諾貝爾過去以業務板塊來劃分組織構架的做法，到了今天需要做出變革：由分散式管理向整合型管理轉變。
《經理人》翻開阿克蘇諾貝爾在華投資的企業名單，大約有40多家生產和銷售不同用途的塗料和化工公司。這些公司在早期的分散管理時期，收穫了在華大片市場，但在今天，這一模式卻需要適時調整，與時俱進。結合集團新總裁唐博納的話，阿克蘇諾貝爾的新使命是“關注最終用户和運營效益及可持續發展”，如果繼續沿用以前較為分散的管理模式，可能會減緩阿克蘇諾貝爾在華的發展。
林良琦決定，領導阿克蘇諾貝爾實施在華以來最大的一次組織變革。按照整個過程來看，實際是做了加減法：
第一步是從減法開始，林良琦告訴《經理人》，首先是加強中國區總部的整合，將6個分散在上海的塗料事業部辦公地合併到總部，形成集21個事業部在內的中國區總部，並租下上海南京西路一棟寫字樓，實施整體搬遷，結合管理成本、財務成本、人事成本的控制，為公司顯性成本就帶來每年100萬歐元的節流;第二步是做加法，增設集團人事總監、財務總監和戰略總監等崗位，將旗下原40多家公司的人事、財務和戰略規劃權統一到總部，進行合併管理。
“這輪組織變革的最大益處，就是將各業務整合起來，形成整體解決方案，為客户一站式提供從外牆、地下停車庫、內牆和建築防護等整體解決方案。”按照林良琦話説，一方面是團隊替代個人的業務談判模式，為客户解決所有問題的同時，又能節約客户的採購成本;一方面在內部，又能便於人力資源優化，以及財務核算和項目監控。但是這樣的組織變革如何做到一夜就破呢？
打碎組織惰性
裝飾漆塗料市場的營銷模式正在鉅變。林良琦注意到傳統的門店零售模式已經難以為續，相反，和直接客户一對一的項目模式，正在代替前者。林良琦接下來的任務是，如何説服那些過去一直從事門店零售銷售的員工，向以團隊協作的項目業務轉型。儘管通過組織變革，林良琦已經在公司內部打造出一個整合管理平台，但是人的問題永遠是一個複雜的課題。
阿克蘇諾貝爾有一批工作多年的經理級員工，他們是早期開拓門店零售市場的功臣，但要讓他們從單打獨鬥的門店零售業務，要轉到以團隊協作的項目業務，涉及到組織惰性中的人的轉型問題。
林良琦表示，他曾經每天工作中重要的一項，就是和這些資深經理溝通，告訴他們，如果不轉型，過去的經驗就會變成自己的絆腳石，束縛自己在公司的前途，同時也幫助他們分析轉型對其未來發展的影響。“因為市場越來越殘酷，和直接客户一對一的項目模式，正在顛覆門店零售模式。”
林良琦認為，他的這一決策，不是在內部搞優勝劣汰，而是發揮那些資深經理的經驗，給他們提供更大的市場舞台，激發企業內部潛力。
林良琦向《經理人》回憶起昔日在飛利浦做LED照明時的一段經驗。當時，飛利浦的LED照明業務剛起步，份額只佔公司5%~10%，大部分的業務仍然在傳統照明上，很多人不願做的原因就是，懼怕轉到LED照明業務上會失敗，從而影響自己在公司的切身利益。“我想了一個辦法，就是隻讓有級別和能力的員工去做LED，看到標杆後，大家就能開始搶着做，最後把LED領域拓展了出來，走上了新的征程。”林良琦表示：“要讓大家看到，個人在新業務上的成功機會大於傳統業務機會，員工才會有轉型的意願和動力，才會真正打破組織惰性，否則之前的組織變革就會淪為空轉。”
在林良琦看來，超規模企業的組織慣性和組織惰性問題，遠比面對外部競爭，更具複雜和危險。林良琦認為，組織變革是一個常態，因為每隔一段時期，管理系統的固化和員工本位主義，都會捲土重來，因此有效解決這些問題，才能去掉大企業病，激發出員工潛能。