飛利浦在中國是如何創新的

孔祥輝

近兩年，飛利浦在中國推出了很多好玩又實用的新產品，我每天都用Air Floss(空氣牙線)，而且還把這個產品推薦給我的家人和朋友。我覺得直立式的蒸汽掛燙機也很實用，我的家裏也安裝了飛利浦空氣淨化器，車裏也用上了飛利浦車載空氣淨化器。

一直以來，創新就是飛利浦的基因，這不僅指技術創新，還包括商業模式、品牌塑造、市場營銷、工作流程、思維方式等各方面的創新，我們鼓勵“有意義的創新”。

市場設計

經過十年多的轉型，飛利浦已經從業務龐雜的電子公司，轉型為致力於“健康舒適、優質生活”的多元化公司，核心業務集中在醫療保健、照明和優質生活領域。

在這個調整過程中，很多人會問：你們怎麼判斷，這個戰略就是對的呢？這就是一個有關公司“底層設計”的問題，依據的是宏觀的社會、經濟發展趨勢。

中國市場的“底層設計”也是如此。中國的人口老齡化、環境問題、能源問題、可負擔的醫療保健需求等，與全球其他地方80%是類似的。但同時，中國又是個具有個性的市場。人口眾多、經濟高速發展，在城市化、環境、能源等方面正經歷着更嚴峻的考驗，環境污染、能源短缺、食品安全、人口老齡化、慢性疾病等成為社會急需應對的挑戰，也是中國“十二五”計劃關注的重點。

因此，我們在做公司的“底層設計”時，就基於此進行業務取捨，判斷哪些業務是要積極參與、重點投入的，哪些是需要收縮或淡出的，同時還會考慮是否具備創新的能力，與現有業務的關聯性等。

2009年，我們在飛利浦大中華區的“2015策略”中，將安全健康美食、空氣淨化等定義為優質生活領域的重點業務發展方向。

作為飛利浦“本土市場”戰略實踐的第一步，2011年1月，優質生活事業部旗下“家居護理及廚房電器”業務的全球總部移師上海。同年10月，飛利浦收購了奔騰電器，並將其納入家居護理及廚房電器業務部旗下，豐富了本地化產品線，並加強了本地化創新實力。

例如，已經成為公司業務新增長點的飛利浦空氣淨化器，就是本土化創新的成果，針對甲醛、PM2.5等中國城市主要空氣污染物，給出了高效淨化解決方案及智能化控制系統，搶佔了市場機遇，並且細分品類不斷豐富，也成為該領域的第一品牌。

本地創新

在飛利浦的組織構架中，有兩條很重要的線索。縱向的是業務部，負責產品的規劃，橫向的是市場。以往的做法是業務部自上而下負責開發產品，而各市場負責銷售產品。然而，我們越來越意識到創新應源於對本土市場客户和消費者需求的深入洞察。飛利浦以往以美國、歐洲等發達國家為創新中心，輻射全球的模式正在悄悄發生改變。

為了更好地實現本地創新，實現這一目標，我們在中國加大與創新相關的投資，整合優勢資源，使中國成為全球價值創造的核心創新中心和營運中心。飛利浦在中國每年的研發投入超過1.1億歐元，有9個研發中心，超過2100名研發人員。中國研究院，是飛利浦全球的第二大研究院。

在醫療保健領域，2009年，飛利浦在蘇州高新區投資興建了集研發、製造、組裝、培訓為一體的飛利浦中國醫療影像基地，開發和生產符合中國市場需要的、為本地醫院量身定製的影像系統。

在照明領域，2011年，飛利浦在成都投資興建專業LED照明基地和全球最大的照明應用中心，2012年，又將LED光源及模組業務的全球總部遷到香港，並在上海設立了全球研發中心。這些都是為了鞏固飛利浦照明在業界的領導者地位，更好地為本地客户提供創新的解決方案和服務。

我們發現，在中國的創新無論在產品功能、質量、價格競爭力方面都能很好地滿足本土市場的需求，而這也正是全球市場所看中的。因此，我們希望能開發出一個技術平台，使一個新的技術不僅為中國所用，還能應用到全球其它市場，產生更大的效益。

這就是為什麼我們基於豆漿機和麪條機這樣為中國消費者度身定製的技術平台，在應用上稍作調整，就演變為暢銷歐洲市場的“制湯機”和“意大利麪”機。這是一個非常理想的狀態。

除了豆漿機和麪條機，在飛利浦，基於本土需求的創新，被推廣應用的歐美或全球市場的例子還有很多。比如，飛利浦車載空氣淨化器，由中國研發團隊根據本土市場需求進行研發，繼而被國際汽車廠商採納並嵌入汽車設計中，銷往全球市場。還有飛利浦太陽能路燈體系，很好地響應了中國政府節能減排的號召，這套系統也是由中國團隊研發，現已應用於全球市場。

“端到端”的創新流程

另一個重要的創新是建立“端到端”的完整生態系統，涵蓋市場研究、產品研發、設計、生產到最終推向市場的各個環節，加快本地創新的步伐。

2011年，飛利浦發布了“加速成長”的改革措施，涉及五個方面：以客户為中心、資源制勝、端到端、運營模式和文化改革。

這五個方面對於飛利浦成為一家更靈活、更快速成長的公司至關重要，特別是“端到端”的業務模式。通常，一個產品從形成想法到上市，需要經歷研究部門、全球業務部門、產品規劃部門、產品設計、工廠、戰略部門、財務部門、市場部門、銷售團隊等。以往我們是一個步驟做完了再做下一個，而現在是成立一個專門的團隊，由各個部門的相關人員共同參與，在產品開發的早期就緊密協作，全面考慮市場定位、產品特點、市場競爭、價格、營銷策略、銷售等各個環節，甚至包括在設計上是否符合網上購物渠道的特點。

這樣的好處在於，避免產品設計完成後投入生產，卻發現生產工藝實現成本太高，或者產能跟不上，或者與現有其他產品相比不具價格優勢等，就需要重新返回設計，從而耽誤產品週期。換句話來説，就是各個環節並行工作，才能加快創新速度。

我們曾經為了贏得上海的一個保障房項目，在短短一個半月的時間，推出了一款價格極具競爭力的吸頂燈產品，最終拿下了這個項目。去年，飛利浦家居照明業務部在中國市場取得了60%的業務增長，其中LED業務的增長超過了一倍，佔到了整體銷售的30%。這也同樣得益於“端到端”的整合，加快了本地創新步伐。

每個“端到端”的團隊，就像是一個個創業型的小公司，整合了各部門的資源。飛利浦的管理層會給予每個團隊足夠的支持、授權和指導，這是一個非常理想的模式。

我們提醒自己，千萬不要被大公司的架構捆住，“端到端”的目的就是要提高發展的速度，更好地整合企業內部資源，由此實現了管理的扁平化，扁平化的管理又帶來了成本的節約、加快了決策進程。

*深入基層城市，*用創新改善當地人民生活

飛利浦三大事業部的業務，非常符合目前中國的社會發展趨勢，如城市化進程加速、人口老齡化、高效的能源使用、對優質生活的渴望等。近年來，我們充分認識到三四線城市的需求和消費正在慢慢升温，未來必將成為帶動新一輪經濟增長的重要引擎。

渠道是飛利浦在中國的一個強項，這也是我們區別於其他跨國公司的優勢所在。

目前飛利浦各業務部都已經開始深入拓展基層市場。優質生活事業部在全國擁有超過1萬個櫃枱，平均每天在基層城市增設5個櫃枱。家居照明的銷售網點超過3萬個，遍佈國內1500多個市縣，其中包括2500多家店中店和近500家飛利浦照明時尚燈飾館。因此，可以説，我們在中國市場的渠道建設方面，花了大量的時間和精力，也取得了卓有成效的進展。

在向基層城市拓展的過程中，我們也看到，三四線城市消費者的消費動因、消費意識、對產品的需求、對品牌的訴求等與一二線城市都不同，這就需要我們針對新興城市消費羣體採取不同的營銷模式，在產品定位、品牌構建、渠道策略、溝通方式等方面都需要一套不同的規則。因此，深入瞭解新興城市消費者內心最真實的需求和想法，才能使我們在新興市場做出正確的決策，獲得成功。飛利浦作為一家本土化的跨國公司，我們非常重視向廣大三四線城市滲透和發展，致力於通過有意義的創新，改善當地人民的生活。

例如，飛利浦照明在全國有近500家時尚燈飾館，大部分設在一二線城市，因為把品牌店開到三四線城市投入會很大。對於三四線城市對時尚燈飾館的需求，我們就會採取投資成本較低的方式，如開設店中店等，同樣可以提供類似的產品及渠道給三四線的城市的消費者。

飛利浦的優質生活事業部在拓展國內三四線城市的過程中，發現當地男士剃鬚刀市場的需求和一線城市不同，性價比是贏得當地市場的關鍵。當地市場的消費者青睞可充電的、具有基本功能的男士剃鬚刀。作為“端到端”的試點項目，通過價值鏈上各個環節的緊密合作，趕在2012年春節銷售旺季來臨前向市場推出了200元左右的基本款剃鬚刀，同比銷售額增長超過30%。現在，這一產品已經成為三四線城市男士剃鬚刀市場上的主流產品。

(本報記者萬曉曉採訪整理)