格瓦拉：一個陳天橋追上門送錢的奇葩網站
國內最炙手可熱的影票預訂網站，是如何把O2O的線下環節做到極致的?
文 | 劉巖
2009年年底，格瓦拉剛開始涉足電影票在線交易。需要交納押金、又得購置終端設備，加上團隊擴張，公司處於“青黃不接”的狀況。創始人劉勇走投無路，跑去找陳天橋借錢。“盛大其實已經投資過我們一輪。我也是不得已，才跑去找橋哥借錢”。劉勇感覺當初的異常舉動似乎是“前無古人，後無來者”。而陳天橋與劉勇的關係其實僅限於只見過一面的投資人與創業者而已。
幸運的是，陳天橋同意安排見面。
走進盛大會議室的一剎那，劉勇驚呆了。他看到的不止陳天橋一人，而是一二十人規模的“評審團”。
陳天橋開門見山，直接質問：“你們到底有什麼優勢？”
“我們有理想，堅持做自己想做的事情。”這是劉勇的真實想法。
“所有的創業者都説自己有理想！”橋哥立即反駁道。
“你覺得成功率能有多高？未來的盈利模式是什麼？……”陳天橋接二連三的提問，都是劉勇當時最不願意觸及的問題。
十多分鐘輪番“拷問”之後，劉勇已經緊張得渾身濕透。他所能彙報的是：幾個月以來的成績；拿到錢後可能產生的效果；格瓦拉確實是紮紮實實幹活的團隊，需要一筆錢擴大規模，籤更多影院。
令劉勇萬萬沒想到的是，百般“刁難”之後：借錢竟然成功了。格瓦拉算是得到大佬的認可，這給了劉勇不少信心。事後，他才得知，陳天橋欣賞自己的那股韌勁兒。劉勇認為，是團隊的熱情感染了陳天橋，讓他投資之後願意再幫忙一把。
劉勇的執着勁兒，打動了陳天橋。2011年，他們又迎來了鼎暉創投。
今天，格瓦拉的在線選座業務不僅在上海、浙江、江蘇、廣州、武漢、重慶等重點省、市位列第一，而且它的足跡已遍及全國。截至2013年8月，格瓦拉接入影院數超過400家。除此之外，網站還接受演出、運動場所等多個生活項目的在線交易及預訂業務。2012年，他們的票務交易總額達到4.7億元。2013年，有望實現與800家影院達成在線購票協議，屆時將成為全國覆蓋最廣的在線電影票交易平台。
陳天橋追上門做天使
創辦格瓦拉之前，劉勇在一家外企做導航產品的產品負責人。經常往返於歐洲各國，屬於令人羨慕的“高富帥”。愛看電影的他發現每次到影院排隊買票都痛苦又浪費時間。於是，格瓦拉應運而生。2007年，格瓦拉上線，當時是幾名員工利用業餘時間製作的排片網站，真是“興趣來了擋也擋不住”。2009年，劉勇辭去原先工作專注于格瓦拉；2010年，公司轉型到電影票在線選座業務。
曾有過一段時間，劉勇拿自己的工資養活團隊。這讓他明顯感受到巨大的壓力。後續發展資金怎麼辦？劉勇早就考慮過，可以找投資人。所以，2007～2008年，劉勇勻出部分精力給投資人發商業計劃書。偶爾也能接到一兩個詢問電話，之後便無後話。尋找融資多次碰壁之後，劉勇深感被馬雲“欺騙”。原來，大家所謂的“馬雲6分鐘打動孫正義的故事”註定只是傳奇。
無奈之下，劉勇選擇放棄尋找投資，專心做產品。“當時頁面做得的確挺差，只有為數不多的幾個排片而已。”劉勇反思當初。
2009年的一天，他接到一個陌生電話，對方號稱是盛大投資，從QQ號上獲取的聯繫方式。劉勇只知盛大遊戲，從未聽説他們還做投資。“不知道他們到底想幹什麼，就知道他們有錢。”
投資人要求劉勇把骨幹人員帶上，前往盛大總部所在地張江高科。劉勇只好拉兩名技術人員前去助陣。因為公司加劉勇一共5個人，另外兩名是20多歲的數據錄入員。
第一次談話非常順利。盛大投資聽劉勇講完故事後，讚美一通，大致意思是“你們做得很好，一直做排片這事非常不易”。創業以來，這是劉勇第一次得到投資人認可，回去的路上興高采烈。
之後，又有了第二次見面。儘管是同一撥投資人，但對方突然“大變臉”。剛一見面，就毫不留情地把格瓦拉貶得一文不值。“你們連工具都算不上，對用户沒有核心價值……”劉勇又緊張又失落，真心表示沒看懂VC。針對重重質疑，他堅持的一點是：我們這個排片數據庫能方便用户查找。
乘地鐵回公司的路上，三人被痛擊得一言不發。“很牛的前輩講這個生意沒戲，你可能會迷失。朱總(朱海發，盛大集團首席投資官)講社會趨勢、產品理念、商業模式，我通通聽不懂。”那時劉勇開始反思：我到底在幹嗎？努力的東西到底有沒有商業價值？
好在劉勇和團隊的恢復能力不錯，更富有阿Q精神。“辛苦做了這麼久，別人憑什麼評判我？只要用户覺得有價值就夠了”。調整狀態後他們繼續幹活。
但出乎意料的是，碰壁後竟然很快拿到盛大的200萬元投資。劉勇猜測，第二面時使用“激將法”大概是投資人的一種策略。事後他才聽説，其實最早發現格瓦拉的是陳天橋。當時陳天橋要跟太太一起看電影，無意中在網上搜到格瓦拉網站，感覺蠻有意思。於是，才有了盛大投資人主動“敲門”的故事。
當時格瓦拉的辦公室在中山公園附近只有不到10平方米的居民樓裏。朱海發原本要去格瓦拉辦公室一坐，之後作罷。最後只要求劉勇當場填了張公司資產清單。當時所謂的“資產清單”，其實也就幾部二手電腦和二手桌椅板凳而已。
做“黃牛”其實挺難
毫不誇張地講，格瓦拉成立前期，劉勇強烈排斥做電影票交易。他的志向是做一個用户體驗優良的電影院排片網站。“做電影票交易，跟黃牛沒什麼差別”。一想要到做“黃牛”，劉勇會有種莫名的失落感。
但現實卻一直逼迫他將視線轉移到在線票販子這個角色。“不能因為心底排斥電影票交易就不涉足。從用户需求角度考慮，用户看完排片後就想購票。如果自己不做，別人也會抄格瓦拉後路。”多番糾結之後，劉勇終於想通了。
他慢慢發現，其實當“黃牛”准入門檻挺高，完全是個技術活。格瓦拉要實現在線選座，必須對接影院的後台售票系統。
第一步，必須找電影院談合作。劉勇首先要克服心理障礙。在外企跑上千萬歐元訂單的大客户遊刃有餘，但第一次拜訪電影院的市場經理時，他突然猶豫起來。在樓下徘徊了足足半個小時。“糾結到底要不要為了500塊錢找人周旋？幾百塊的小單子到底該怎麼談？”劉勇擔心失敗。
“團隊都看着你，希望你能談妥”。劉勇有點被逼上梁山的感覺。其實談判中，劉勇很容易露怯。行業語言不通，別人一眼就能識別出他們壓根不懂電影市場。加上聽不懂上海話，站在客户面前的他總顯得格格不入。
“這事我們搞不定，得找系統方。”影院人員把球拋給售票系統開發商。原來，國家為了方便製片方、發行方、院線、影院四方分賬，對電影院的售票系統進行管制，只有有牌照、經過許可的公司才有資格開發售票軟件。長久以來，這塊市場被火鳳凰、滿天星等少數幾家系統商壟斷。
按照慣例，軟件開發商將售票系統賣給影院後，就算大功告成，沒必要再增加一項額外工作——把端口開放給第三方。不懂電影行業，更不認識系統方和電影院，還要説服系統商、影院兩方都同意數據接入。行業內外人士都認為，劉勇做電影票交易這事兒巨不靠譜。最簡單的原因是：用户買票天生習慣排隊，如同去餐廳排隊的道理一樣。另外，“數據給第三方是否安全？能不能帶來銷量？……”系統方和電影院存在各種疑慮。所以，談判遭遇閉門羹成為家常便飯。
他難以忘記2010年年初的一次經歷。春節回家前的頭一天，劉勇登門拜訪一家影院的總經理，談系統對接合作。這位總經理年齡偏大，一直感覺格瓦拉做這事有貓膩，有偷票房嫌疑。當時，劉勇站在總經理辦公室門外，卻被視為“真空”。無所事事，更不知如何是好，他內心極度委屈加鬱悶。
站過3個小時考驗期，對方終於接見了劉勇，還給了他二次拜訪的機會。第二次，這位總經理給劉勇指了條明路，直接提供了系統方的電話。“他們之前沒開放過系統接口，任何恐懼和不安全感都很正常，畢竟系統對他們就像黑盒子。”
屢戰屢敗。2009年暑期，他們終於談成第一家影院——上海永華。拿到幾十張《哈利·波特與“混血王子”》的電影票。由於量少，格瓦拉並沒有議價權，不過卻是原價拿到，再原價賣給會員。之後，他們還經常積極配合影院做一些營銷活動。比如新片上映時，組織觀影團，熱心幫影院做無本營銷。
門外漢做電影院，憑的是一腔熱情。在劉勇看來，唯一能打動影院和系統方的原因，在於他們不停地闡述幫用户解決問題的理念。剛開始不懂行業，沒資金、沒品牌，但“懂用户、懂消費、懂體驗、懂服務，這是我們比其他公司強的地方”。劉勇一如既往地執着。
借勢《阿凡達》，走上快車道
某種程度上説，《阿凡達》成就了格瓦拉。“運氣比較好，近10年來革命性的電影被格瓦拉趕上。”劉勇所謂的“革命性電影”是指2010年1月4日上映的3D、IMAX版《阿凡達》。當時，上海只有和平影都有一塊IMAX屏幕。IMAX版《阿凡達》一票難求，原本150元的電影票，被黃牛炒高到200多元。很多消費者凌晨3點出來排隊。當時，和平影都的排隊長龍達百餘米，影院甚至採取限購措施。
跟黃牛不同的是，格瓦拉這隻“黃牛”將 IMAX原價賣出，沒賺用户一分錢，服務態度又不錯。元旦這天，一位網友在格瓦拉生活網(Gewara)在線搶購電影票成功之後，激動地到論壇發感謝貼：感謝格瓦拉客服人員劉勇，忙工作之餘不忘挨個打電話通知會員第一時間搶票，敬業精神難能可貴。
客服劉勇在沒有取票終端設備時，他還是電影票派送員劉勇。當時，這位CEO經常身兼多職。《阿凡達》上映期間的一個週六，劉勇揹着300多張總價值數萬元的IMAX電影票，到現場支攤派票。早晨8點不到，他來到上海和平影都。繞了三圈的隊伍把售票大廳圍得水泄不通，很多人從凌晨12點鐘開始排隊。每個出口配有保安維持秩序。
看到這個場面，劉勇心生創業以來的第一次恐懼。“如果我把電影票拿出來一揮，所有人會一哄而上，過來搶電影票，肯定把我擠成肉泥”。他揣着電影票，來回轉悠了10多分鐘，考慮到底怎樣發票才足夠安全。“其實，最大的擔憂是，當時格瓦拉知名度本來就比較小，用户能提前一兩天付個錢已經很不容易。如果9點半電影開場前拿不到票，後果將不堪設想。網友投訴格瓦拉是騙子網站還是小事情，嚴重點有可能當成擾亂社會治安被拘留。”
“之前大家沒用過在線訂座服務。沒拿到票，肯定缺乏安全感；即使拿到票，也會懷疑票的真假。”更何況取票人數眾多，派票難度的確很高。後來，劉勇緊急通知客服同事，給用户羣發短信，臨時更改取票地點到旁邊的永和豆漿取，步行過去大概5～10分鐘。後來，另外一位同事的到來才讓他安心很多。
《阿凡達》的一票難求，讓用户意識到在線選座的價值。“《阿凡達》把用户需求和商户供給的矛盾淋漓盡致地表現出來。”格瓦拉一炮打響，開始樹立起在消費者心目當中的品牌。在線訂座業務得到越來越多影院和系統方的認可。幾乎跟格瓦拉同一時間，上海也陸續出現HiMovie、Move Tag、聚影網、蜘蛛網等多家電影票預訂網站。各家的終端取票機紛紛入駐各大影院，拼誰的電影票價格更有誘惑力。
包括很多團購網站會以更低價格，加入電影票交易行業搶奪戰。經過一段時間的“生死肉搏”，幾家網站逐漸淡出消費者的視野。儘管格瓦拉不是第一家做在線預訂的網站，卻更像是打不死的小強，逐步在上海站穩腳跟。2010年時，他們一年能做到1400萬元的票房。而現在的格瓦拉已今非昔比，佔據了全國在線選座市場75%的份額。
2011年的三四月份，還是中山公園附近的老辦公室地址。原來巴掌大的一間辦公室已經擴大成200平方米的三居室，格瓦拉還準備向全國擴張。鼎暉創投的黃焱和吳子爍上門洽談投資。三個大男人窩在狹小玻璃房間的一張小桌子上談得非常投機。
雙方都屬於豪爽之人，談到興奮之處，鼎暉讓劉勇直接開價。曾拒絕過不少上門的投資人，和鼎暉通過兩三次電話之後，劉勇最終接受投資。雙方口頭達成投資協議，正式合同還沒簽，佔1/3投資款的上千萬元已經到賬。
做服務最好的“黃牛”
拿到融資之後，劉勇選擇開始發力演出、運動等票務預訂市場。但從去年至今，劉勇感覺中國電影市場快速發生着改變。隨着《泰囧》《致青春》《西遊》等國產片的熱映，二、三線城市的票房消費也開始呈現30%～50%的成長，中國票房分佈呈現由“點”及“面”的全面爆發性增長。格瓦拉在移動互聯網的滲透率也開始加快，由之前業務比重的10%左右上升到現在的50%。
這些信號促使劉勇開始改變運營策略，由原來向演出、運動等橫向領域的擴張，變成重點發力電影票領域的縱向擴張，加大向二、三線城市佈局電影票市場的速度。同時，重點培育上海這塊老根據地的其他票務市場。
分析中國電影業的市場現狀，可以看到在線票務佔整個電影票房市場的比例非常小。拿上海來説，線上比例只佔據上海整個票房市場的30%～40%的份額；而在北京，只有10%的票房來自在線選座；多數二、三線城市的在線選座比例幾乎為零。電子票務市場如同一片處女地有待開發。4.7億元銷售、第一市場佔率，這在劉勇看來沒有任何價值。
他承認，賺買賣電影票差價的生意，毛利率非常低。這是靠規模取勝的生意。“今年，中國的票房有200多億元。格瓦拉現在的交易額還不足以形成規模，中國未來應該出現做到幾十億元規模的公司。”
從不為公眾看好，到現在擁有1500萬會員。格瓦拉到底憑藉什麼勝出？“努力讓消費者進行在線選座的時候，第一個想到格瓦拉。這個行業已經迴歸到不用單純靠強勢營銷，而是靠做好產品和服務、把握好用户需求的時代。”劉勇的初衷一如既往地簡單，幫助用户解決問題。
競爭對手的策略，劉勇從不關心。他們一直考慮的是如何把服務做成體系、做到極致。最早期時，用户購票前，格瓦拉要告訴他們為什麼IMAX票價會高於普遍電影票；買票時，要提示用户電影院附近最便捷的停車場和公交路線；電影放映前，要提醒消費者提前取票；放映結束後，再提醒用户去格瓦拉點評。他們把精細化服務滲透到每個細節。“看電影是娛樂消費，要告訴消費者花錢的理由。”
近期，他們會推出一種新的“情感體驗”服務，允許消費者購票時在票面上自由打印最想説的一句話：比如，第一次約會、情人節一起看電影等字樣。將電影票升級為一種紀念方式，“這算是打情感牌”。
也有不少人反問：“不就是一張電影票嘛，何必呢？”劉勇的答案是：其實小行業也可以做出很多打動用户的微創新。某種程度上講，格瓦拉成功地顛覆了消費者的訂票習慣。
依靠消費數據，參考國外標準，格瓦拉還開發出一套具有一定門檻的評分體系，顛覆了傳統的影評打分系統。“如果説豆瓣電影和時光網的評分偏藝術指數，格瓦拉的評分系統則偏消費指數。”據劉勇介紹，因為打分用户都是真實的購票觀影消費者，而非刻意刷好評的水軍，所以，格瓦拉的評分結果跟實際票房更為接近。
劉勇的創業感受是：做“黃牛”其實挺好，能讓行業更加市場化運作。影片的優劣由消費者投票決定，好的片子一定會受到公平的待遇，這是一件很棒的事情。現在，劉勇依然保持創業初期的“老黃牛”精神，每天工作到11點。不同的是，會盡量留出週日陪太太。