電商大局觀：電商的世界沒有決戰

電商世界的戰爭最後不是以“砰”的一聲結束，而是一連串的“噗”。一旦你選擇了這條路，就不要指望一朝一夕與對手決戰，這是一場不斷抬高盈虧平衡點的長跑，大量既無法在成本，也無法在差異性上做出優勢的公司，將在類似亞馬遜、淘寶這樣的擠水分過程中蒸發掉。

從眼下最受關注的事件入手：從2009年淘寶開始在11月11日推出光棍節，也就是所謂的“網絡購物狂歡節”開始，這一天幾乎成為所有電子商務網站證明自己主流位置的年度考核日。也許阿里巴巴原本就是希望用這種方式，將更多緊追它的網站和創業者們，遠遠拋在後面。

實際上，這一疲勞戰術確實在一定程度上奏效了：包括噹噹、凡客在內的一些曾經的知名和主流網站，被拖得上氣不接下氣。當然，上氣不接下氣的，也包括淘寶的商家和快遞公司。

表面上，對商家和快遞公司，這是難得的做大生意的機會，但為了在有限的空間搶到一個重要的位置，要麼機會微乎其微，要麼不得不冒着花血本的機會，這一非常規事件的影響，可能還包括透支用户的購買力，從而使一些商家丟掉本來在日常的交易中屬於其的生意。

對快遞公司而言，雖然短期可以增加送貨訂單，但他們中的很多可能本不缺訂單，而非常規的送貨需求，不但會損害用户對其的印象，還會破壞其運營管理的有序性。

這一“節日”的另一遺產，可能就是在用户的網購行為中增加了一項固定的預期，而這個預期不僅會使淘寶自身受益，還會惠及整個行業，因為這一天相當於電商行業（也許如果願意，還包括實體零售商）每年一次大規模處理庫存、調整品類、檢驗各自綜合交易支撐能力的時間，這相當於是對不同電商機器每年一天的清淤檢修。

從某種意義上看，這一天裏發生的一切，就像電商世界中慣常的戰爭形式——雖然這也許不是這一天的發明者馬雲和他的阿里巴巴最初的目標，他們很可能希望藉助這項精心策劃的遊戲規則迅速完成洗牌——這裏不會有“砰”式的瞬間解決，只有無休止的“噗”聲。

首先，一些電商，在應對這一天時，都總是力求在產品的豐富性獨特性和價格競爭力上領先，而前者用户價值開發能力有關，後者則取決於一家電商整體的運營能力，這兩方面又都包括對信息死角的消除、將其與特定時點人匹配的能力。

比如，在用户價值開發方面，理想境界是針對每個用户的任何瞬間需求提出及時解決方案，而在運營效率方面，則又要求通過信息的合理匹配，在成本和回報之間尋求最佳整體平衡點。

而另一些電商，則更可能只是希望藉機消化不良庫存，吸引一些新用户，甚至僅僅出於防禦——因為當別的電商都在這樣做時，如果不擺出這樣的架勢，既讓消費者失望，也會傳達公司缺乏實力的印象。當然，那些藉機渾水摸魚的短視之舉，本就不在本文的考慮之列。

於是，這裏就涉及到兩個問題：一是沿着拼產品/服務-價格的道路，是否能夠決出最後的贏家，二是類似的大促銷對用户的影響到底有多大，更廣泛地看是它到底會如何影響電商公司的市場價值。

在回答第一個問題之前，先看看這個行業公認的全球最優秀的公司之一亞馬遜的表現：它目前的市值超過1600億美元，按最近四個季度的業績計算的市盈率超過1200倍。

亞馬遜在2003年首次實現年度盈利，但它的盈利狀況並沒有隨着規模和競爭力的增加而掉頭向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅虧損的邊緣。比如它過去六個季度的淨利潤分別為：盈利700萬，虧損2.74億美元，盈利9800萬，盈利8200萬，虧損700萬，虧損4100萬。

具體指標為：截至9月30日的這個季度的收入為171億美元，同比增長24%，毛利率為27.7%，物流等履行成本佔收入的12%，研發及內容成本佔10%，市場費用佔4%，運營虧損2500萬美元；過去九個月的收入同比增長了22.7%，毛利率為27.6%，物流等履行成本佔11.6%，研發和內容成本佔13.3%，市場費用佔4.1%，運營利潤率為0.5%。

2007年（也就是五年前），亞馬遜的年度收入為148億美元，不及最近一個季度的收入，但規模的成長並沒有導致成本的下降，比如2007年它的履行費用佔比為8.7%，研發及內容成本佔比為5.5%，市場費用佔比2.3%，都遠低於現在，毛利率為22.6%。五年來，亞馬遜在三項費用佔比上提高了9.5個百分點，而毛利率卻只提高了5.1個百分點。

再來看看亞馬遜最大的競爭對手沃爾瑪（對用户而言，真正在乎的是獲得的總體價值，而非獲得的方式）：截至7月31日的季度沃爾瑪收入1170億美元，同比增長2.3%，毛利率25.3%，運營、銷售、一般及管理費用佔比為19.4%，運營利潤率5.8%；過去六個月收入同比增長1.7%，毛利率為25%，運營、銷售、一般及管理費用為19.1%，運營利潤率為5.76%。

設想，如果亞馬遜為了假想中的“砰”式的解決戰爭方式，而採用價格戰，則沃爾瑪也可以跟進——雖然它的毛利率比亞馬遜低兩三個百分點，但它的運營利潤率要高五個點以上，即便犧牲兩三個百分點，它還剩兩個百分點的運營利潤。

如果亞馬遜認為自己的地位足夠牢固，採取提高毛利率的做法（無論是壓低進貨還是提高售價），則非但沃爾瑪、供應商和消費者不會同意，而且更多的中小參與者可能湧入這個行業，因為對於它們的投資者而言，亞馬遜的盈利空間越大，留出的空間也就越大——它們只需接受比亞馬遜的股東低一些的回報率，而且如果這個空間又超過了他們能夠接受的最低預期回報率。

亞馬遜所能採取的最佳策略，可能就是努力保持微利，這樣就能將大量意志不堅定、投機的競爭者排除在外面，並通過擴大銷售額以攤低平均成本——雖然在過去幾年這似乎沒有成為現實，此外，傳説互聯網可以提高效率，那麼亞馬遜應該可以試着提高其總的資產週轉率，雖然2012年沃爾瑪的總資產週轉率為2.3，亞馬遜僅為1.88。

目前可見的亞馬遜的最大優勢，是它的增長速度是沃爾瑪的十倍以上，而這代表着用户從沃爾瑪這樣的線下購物模式（雖然沃爾瑪已經開始網購，但我仍然將其看成線下店的代表），轉向網上購物的速度。換句話説，亞馬遜只能寄希望並等待用户行為的改變，而且努力使自己在這場行為改變中處於有利的位置。

這就可以解釋類似雙11大促銷這樣的行為對企業價值的可能影響：它可能會加速用户從線下向網購的轉移速度，這會增加處於領導地位的電商的價值。

雖然用户的這種偶發刺激性的購物能有多少轉變為一般性的行為、能對促銷網站產生多大忠誠度還存在疑問，而且即便用户最終使線上購物成為一種固有行為，也還面臨着通過何種方式的問題，因為現在移動購物已經成為最重要的新方向之一，而類似淘寶這樣的傳統領導者是基於PC互聯網建立起來的。

但不管怎麼説，一旦你選擇了電商這條道路，就不要指望在一朝一夕間與對手展開決戰，從某種意義上講，這是一場不斷抬高盈虧平衡點的長跑，大量既無法在成本，也無法在差異性上做出優勢的公司，都將在類似亞馬遜、淘寶這樣的擠水分的過程中被蒸發掉。