和君諮詢文志宏：萬得城魂斷經營模式

萬得城進入中國市場，採取的是其輕車熟路、一貫採用的買斷經營模式，卻對中國電器零售行業的發展脈搏、生態環境、市場格局把握不太準確，將一個成熟市場的模式搬到一個並不完全成熟的市場，領先了一步，卻成了繼百思買之後的又一個折戟中國市場的先烈。

■ 文 / 文志宏

2013年3月11日，歐洲最大的電器零售商萬得城關閉了其在中國的全部7家門店，成為繼百思買之後又一敗陣中國市場的國際電器零售商。

萬得城在中國是由全球零售巨頭麥德龍、萬得城以及富士康三方聯合投資，可謂是三強聯手。在進入中國前，萬得城已經在16個國家擁有近600家大型電器賣場，因此，萬得城對中國市場躊躇滿志，以2010年11月在上海第一家店開張為開局，計劃在2012年前投資2億美元建立10家門店，至2015年中國門店數超100家。

但事實未能如願，經過兩年試水，萬得城一共才開了7家店，而且虧損嚴重。資料顯示，2012年前三季度，萬得城中國銷售收入為1億歐元，全年預計虧損4000萬歐元。投資方對萬得城中國這樣的成績單失去了耐心和信心。

2013年2月27日，萬得城中國關店申明表示，“關閉門店的決定是基於激烈的市場競爭環境以及建立和運營必要業務規模所需的巨大投資而做出的”。在此背後，一個更為深層次的原因是，萬得城以往在其他市場賴以成功的經營模式在中國水土不服。

兩種模式的對決

在中國的電器零售業，存在兩種經營模式，一種是買斷經營模式，另一種為賣場經營模式。

所謂買斷經營模式，也可稱為商品經營模式，就是零售商將產品從供應廠商手中買過來，自行負責銷售，其主要的贏利來源是商品的進銷差價。買斷經營模式中，零售商需要承擔較大的責任，包括承擔賣場費用、人員費用、促銷費用以及庫存積壓風險等，但也最能夠體現零售商的核心能力。沃爾瑪、百思買等成熟的國際零售巨頭均採用這種經營模式，這也是國內零售業發展的趨勢。

所謂賣場經營模式，即零售商引進供應商進駐賣場，由供應商負責賣場的專廳(專區或專櫃)的裝修費用並派出促銷人員在賣場負責導購銷售，還向供應商收取進場費、條碼費、店慶費等各種費用以及銷售返利，其主要贏利來源除了商品進銷差價外，還包括上述各種費用的收取，並且這些費用收入所佔比重大大超過進銷差價收入。採取該模式的零售商看起來就像一個“二房東”，不管商品銷售好不好，“房租”照收不誤，幾乎不要承擔太多的責任和風險。這種模式由家樂福在中國首創，並被國美、蘇寧等本土零售商在電器零售業中發揮淋漓盡致。

而萬得城進入中國市場，採取的是其輕車熟路、一貫採用的買斷經營模式。

供應商危機重重

萬得城的買斷經營模式，供應商似乎不需要承擔銷售責任，不需要派出促銷人員，也沒有那麼多“苛捐雜費”，與萬得城這樣的零售商合作，供應商省心省力，合作應當非常輕鬆愉快。在歐美成熟市場的確如此，主要因為其產品品牌相對集中，供零協同分工明確、合作關係保持穩定。

但是，中國市場不一樣，還沒有達到歐美市場的成熟程度，電器品牌相對分散，品牌之間的競爭異常激烈。這樣一來，中國市場的品牌廠商反倒覺得萬得城將他們的產品買斷經營方式後，他們無法及時獲得市場的信息，對終端也缺乏控制力。

另外，作為買斷經營模式的一部分，萬得城提供的是無偏見的導購銷售服務，商品也是按照產品品類和價格進行分區佈局陳列的。供應商認為，這種模式相對於以蘇寧國美為代表的賣場經營模式的品牌專區，既不利於產品品牌體驗，也讓產品銷售業績無法得到保障。加上萬得城的回款週期並不短，並且有強勢退貨條款，供應商對此也頗有怨言。

因此，供應商對萬得城買斷經營模式的支持非常少，萬得城需要獨自承擔賣場費用、人員費用、促銷費用等等，運營成本非常高。

價格戰節節敗退

價格是零售商競爭制勝的關鍵要素。最初，萬得城也想通過買斷經營實現“天天低價”，曾宣稱在萬得城購買商品後15天內發現同類賣場價格更低，可獲得差價補償。但是由於缺乏規模支撐，萬得城的大多數商品在價格上並沒有優勢。

事實上，國美、蘇寧也有買斷經營商品。但與萬得城不同的是，由於有足夠的規模，國美蘇寧通過買斷經營，能夠給消費者提供“震撼”的低價。

於是，萬得城試圖以提供良好的購物環境和購物體驗來實現差異化競爭。但在產品同質化現象嚴重的市場環境中，絕大多數的消費者對價格還是非常敏感。

由於買斷經營並沒有給萬得城帶來價格或差異化優勢，萬得城門店銷售業績很不理想，有的門店月銷售甚至只有十幾萬元，難以支撐高昂的房租以及運營費用，門店虧損非常嚴重。

成本居高不下

國美、蘇寧的主導模式是賣場經營模式，通過“低價銷售—提高銷售規模—更多返利和通道費、更低採購價格—更低價格銷售”這一良性循環的盈利模式，一方面通過低價吸引了消費者，另一方面則從供應商那裏獲得了更多的返利和通道費，保證了利潤的實現。而且，通過延長貨款結算週期，並將其作為開店啓動資金，蘇寧國美可以拿着供應商的錢來實現連鎖規模的快速擴張。

而萬得城的買斷經營則是針對全品類全品牌的商品，由於價格上沒有優勢，商品銷售不暢，庫存積壓非常嚴重，佔壓了萬得城大量的資金，因此其開店計劃受到嚴重拖累，規模擴張無法實現。最終，萬得城走不出“銷售價格高—銷售規模小—運營成本居高不下、採購進價居高不下—銷售價格高”的怪圈，深陷鉅額虧損的泥潭。

模式水土不服

在確定在中國開店前，萬得城曾組織了專業團隊對進入中國市場進行了為期一年半的調研和論證。但花了這麼長時間進行調研論證，卻沒有規避鉅額的投資風險，實在令人有些惋惜。

萬得城看到了中國家電零售市場巨大的市場空間和仍然不小的成長潛力，也看到買斷經營既是國際通行的零售經營模式，也是中國電器零售的發展趨勢。但是由於對中國電器零售行業的發展脈搏、生態環境、市場格局把握不太準確，將一個成熟市場的模式搬到一個並不完全成熟的市場，領先了一步，卻成了又一個折戟中國市場的先烈。(文志宏 作者系和君諮詢合夥人)