不要讓尋找新首席執行官的過程拖延 - 彭博社

微軟的新任首席執行官薩提亞·納德拉。照片由微軟通過美聯社提供薩提亞·納德拉被選為微軟首席執行官的過程就像是一場肥皂劇的結局，這場肥皂劇始於近六個月前，當時史蒂夫·巴爾默宣佈退休。最終，微軟的董事會做出了一個安全的選擇，提升了一位內部人士，儘管有一些呼聲希望能引入一位能夠帶來根本性變革的外部人士。難道他們“發現”納德拉是出於運氣或偶然，儘管他一直在那兒？為什麼他們花了六個月的時間？

答案是，替換巴爾默的內部人選不應該花費六個月。微軟董事會應該瞭解並對公司的高級領導層感到舒適——這是一池潛在的首席執行官人選。然而，他們的第一反應卻是向外部尋找。

微軟首席執行官繼任的漫長戲劇突顯了許多公司及其董事會未能做到的事情：制定一個計劃，以確保在關鍵職位上隨時可以從內部找到人才。這就是繼任計劃的基礎。

事實是，太多公司止步於此，滿足於擁有一個替代計劃。他們真正需要的是一個發展計劃，一個識別未來領導者並在10到15年的時間內給予他們必要經驗的計劃，以確保他們有一天能夠勝任高管職位。在微軟的案例中，令人驚訝的是，他們竟然沒有從眾多有才華的高管中找到那一個可以成為下任首席執行官的人選，並且花了六個月的時間才確定這個內部候選人。

遺憾的是，許多董事會對組織內部較低層級的管理者並不熟悉，因此在選擇繼任者時感到不安。董事會往往依賴首席執行官來負責推動繼任計劃，通常在首席執行官宣佈退休或公司陷入困境時才會深入參與。由於缺乏對公司內部潛在領導力質量的瞭解，董事會自然會轉向外部，尋找那些可能對核心業務一無所知但擁有大膽願景和新鮮視角的候選人。相反，他們應該瞭解C級高管以下兩到三級的人才，並自行判斷最合格的候選人。

董事會在選擇新首席執行官時哪裏出錯了？因為他們對內部候選人瞭解不夠，所以過於重視行業知識和經驗，而對管理技能和個人特徵重視不夠。IBM的 Lou Gerstner和福特汽車的 Alan Mulally常常被提及為那些儘管缺乏行業經驗但仍然取得成功的人。除了有良好的業績記錄，這兩位男性還為他們的角色帶來了戰略和運營技能、智力好奇心、多樣性、學習敏捷性和進取心——這些正是你希望在領導者身上看到的技能。在這兩種情況下，技能和個人特徵勝過行業經驗。

公平地説，薩提亞·納德拉擁有深厚的行業經驗，但他在微軟20年的職業生涯中也有掌握不同且日益複雜工作的記錄。首席執行官的職位與其他任何職位都不同，最佳的準備是擁有一系列成就的記錄，顯示出適應能力、多樣性和判斷力。這正是微軟董事會在選擇納德拉時應該依賴的。

董事會無法真正知道新任首席執行官的表現，但良好的治理要求他們降低失敗的風險。如果董事會遵循三個重要準則，他們可以抵消這種風險：準備好從內部培養關鍵人才的長遠觀點；在行業經驗的渴望與推動成功的個人特徵之間取得平衡；並深入瞭解正在晉升的未來領導者。