你稱之為擴展它真的只是羣聚嗎？ - 彭博社

照片由保羅·J·理查茲/法新社通過Getty Images提供一些領導者喜歡激動人心的啓動活動的華麗和儀式感。但他們缺乏創造持久卓越所需的毅力和對細節的關注。我們為研究採訪的一位高管嘆息着描述為一位喜歡在公司啓動新舉措、推出新產品和宣佈合併時成為焦點的首席執行官工作：“她喜歡策劃和主持派對，但對清理殘局幾乎沒有興趣。”她的老闆喜歡經理們聚在一起討論大膽的想法和大計劃的刺激，但對有效擴展業務所需的日常工作過敏。儘管創造熱情和傳播新舉措的意識是動員組織的重要第一步，但這還不夠。人們必須做必要的工作來實施這些舉措，否則它們將無法堅持。

培訓是我們在 卓越擴展 中強調的許多成功努力的核心。在 惠氏製藥，新的製造流程將成本降低了25%，並提高了質量。每個工廠的“迷你轉型”團隊成員學習瞭如何與同事進行困難對話、提供指導和反饋、實踐精益生產以及進行團隊會議等技能。儘管培訓幫助為變革奠定了基礎，但並未被視為足夠。團隊在改變製造實踐時得到了經理和顧問的指導。然後，他們幫助將所學知識轉移到其他惠氏團隊。

不幸的是，培訓有時只會產生短暫的活動浪潮。就像企業啓動會後續行動乏力或根本不存在一樣，當沒有采取措施幫助人們實施和生活他們所學到的知識時，培訓的效果微乎其微。幾年前，運輸安全管理局開發了一套隱喻，幫助員工理解創造一個冷靜和禮貌的安檢體驗的安全價值，這種體驗需要警覺於乘客情緒和行為的工作人員。其中一個隱喻是，在平靜的海洋中更容易發現鯊魚，而不是在波濤洶湧的海洋中。（也就是説，當安檢環境放鬆和安靜時，緊張的恐怖分子更容易被注意到，而不是在緊張和嘈雜的情況下。）TSA在為期兩天的會議中推出了新的材料，培訓了1,100名員工，隨後他們又在450多個機場的四小時會議中培訓了大約54,000名TSA官員。

作為頻繁的飛行者，我們幾乎沒有看到這一努力對大多數TSA官員在安檢時的思維和行為產生多大影響。曾領導這一工作的前TSA高管斯蒂芬妮·羅威承認，教導54,000人新的工作方式僅僅是一個開始。儘管這是一個潛在有價值的第一步，但高級領導層的變化和TSA預算優先事項的調整意味着幾乎沒有後續努力來支持TSA官員或確保他們的工作行為反映他們所學到的內容。簡而言之，這次培訓在幾個月內引發了熱情的活動，但幾乎沒有持久變化的證據。

如果你的目標是隨着組織或項目的擴展傳播卓越，首先問自己以下問題：

1. 在初始啓動會議、會議或培訓的興奮感消退後，接下來的步驟將投入多少時間和精力？考慮到不可避免的障礙和挫折，您是否擁有資源、時間和意志力來堅持下去？

2. 您對實施變革所需的期望是否現實？我們發現，喜歡羣體行動並回避真正擴展工作的領導者和高級團隊往往會產生危險的過度自信。他們低估了推出新IT系統、在組織內傳播創新實踐、在未來一年內將員工人數翻倍或在大型合併後整合兩種公司文化的難度。

3. 您是否更好地測試這個概念、您對使其成功的承諾以及您團隊對變革的渴望？當您最優秀的員工學會對每個羣體行動反應時，尤其要小心，他們會對同事低聲説：“這也會過去。”

更好的是，請您生活中最瞭解您的人——您的伴侶、導師或可信賴的朋友——對您在這些問題上的立場給予真實的評估。

這篇文章改編自羅伯特·薩頓和哈吉·拉奧的新書卓越擴展：在不妥協的情況下獲得更多。