績效評估：不要讓反饋壓垮你 - 彭博社

照片插圖由那些人制作“我做得怎麼樣？”已故紐約市長埃德·科赫會向他的選民大聲喊道。憤世嫉俗者説這個口頭禪是修辭性的，他其實並不關心任何事情，除了讚美。從美國書店來看，科赫的想法超前於他的時代。這個國家對反饋情有獨鍾——如何在不陷入尷尬或壓垮自尊的情況下給予和接受反饋。“四分之一的員工比工作生活中的任何其他事情都更害怕績效評估，”道格拉斯·斯通和希拉·欣在他們的書中寫道，*感謝反饋，*於3月4日出版。這就是為什麼一些公司現在用更委婉的術語來稱呼它： “績效評估”過程，或者更糟糕的是，“年中檢查”。

斯通和欣——哈佛法學院談判項目的兩位講師——認為我們現代的反饋給予和接受系統是破碎的。它往往是無知地傳達的，時機不當，並且受到給予者自身不安全感或野心的驅動。（我認識的一位建築師曾有一個老闆告訴她，他想不出她擅長的任何事情，包括“人際互動”。）但即使是粗略地説，自私的反饋也包含可用的真理。此外，這是許多人得到的唯一類型的反饋，因此最好弄清楚如何利用它。“良好地接受反饋是一個分類和過濾的過程——學習對方如何看待事物；嘗試那些最初看起來不太合適的想法；進行實驗，”斯通和欣寫道。“以及擱置或丟棄那些最終看起來不對勁或不是你現在所需的反饋部分。”他們的書中有很多內容描述了我們防禦本能表現出來的所有方式，包括“我真不敢相信你這個人會説這種話”和“你從來不滿意！”通過將這些反應識別為它們本身——作者稱之為“錯誤識別”，你可以從人們所説的惱人話語中篩選出有用的建議。

這不僅僅適用於工作。孩子們在學校參加高風險考試，然後他們和他們的老師根據結果受到評判。社交媒體將反饋量化為點贊和點踩、評分和四星半的評價、分享和收藏，甚至是對在線約會資料的回應。被不斷炒作的“大數據”概念其實就是大量相同事物的集合。

雖然批評與語言一樣古老，甚至更古老，但反饋是一個較新的現象。在19世紀末，它被用於工程學中，描述系統輸出如何回饋到系統中：正反饋促進了過程；負反饋則抑制了它。

根據賓夕法尼亞大學沃頓商學院的教授彼得·卡佩利的説法，系統評估甚至更古老。在19世紀初，社會改革者和烏托邦社會主義者羅伯特·歐文在他的棉紡廠中實施了這種評估。每個工人都有一個四面木塊，稱為“無聲監視器”，掛在身邊。朝外的顏色表示他前一天的工作努力程度：黑色是最差，藍色是一般，黃色是好，白色是最好。歐文討厭懲罰他的員工，他依賴這種公共獎勵和羞辱的形式來管理他的工廠。換句話説，評估就是他們自己的後果。無論無聲監視器是否有任何關係，歐文的工廠新蘭克擁有一個快樂而高效的勞動力，老闆的方法使其成為一個旅遊景點。當然，大多數工廠老闆並沒有那麼人道：在世紀末，“驅動”系統開始盛行。“基本上……監督者對你大喊大叫並毆打你，”卡佩利説。“那可能是一個低谷。”

在第一次世界大戰後的幾年裏，快速發展的公司開始僱傭社會科學家來評估並獲取最有效的員工表現。後來，在第二次世界大戰期間，強制排名——使用年度評估來對員工進行從最好到最差的評級——被引入，同時360度評審也隨之而來。那時，“反饋”一詞開始指代行為而不是機器。然而，在20世紀的大部分時間裏，這個術語仍然是白領的行話。儘管它的起源如此，但將中世紀工廠工人彼此進行比較的想法卻對以團結為基礎的組織勞動的世界觀構成了冒犯；當工會主導美國製造業時，他們能夠將評估排除在車間之外。

照片插圖由那些人提供工人們感到憤世嫉俗是有充分理由的。大多數管理專家一致認為，當反饋過程執行不當時，可能比無用更糟糕。斯通和希恩引用的統計數據顯示，許多地方的績效評審文化既無效又令人不快。63%的高管認為，他們最大的挑戰在於“他們的經理缺乏勇氣和能力進行困難的反饋討論。”在許多公司，重點不在於幫助員工改進，而在於防範訴訟。

那麼，在這種環境中你如何茁壯成長呢？新書建議反饋者儘可能具體地説明觸發事件或行為——不是“你很馬虎”，而是“我注意到你沒有提供我兩週前要求的數字，並且你在演示中拼錯了幾個名字。”而接收者應該要求具體信息，不要因為説話的人（或原因）而低估他們所聽到的內容。他們應該對防禦心理保持警惕，並記住並非所有建議都是評判。斯通和希恩認為，首要任務不應該是接受或拒絕反饋，而是理解它。

所有這些都是合理的指導。但如果那些讓員工接受評估的工作場所也能提供一些建議，而不是讓他們自己去尋找自助書籍，那就更好了。根據卡佩利的説法，大多數美國公司已經取消了對這一過程的許多支持。在20世紀中葉，“所有大公司都非常重視這些事情，”他説。“IBM可能是領導者。花旗銀行對此非常重視。AT&T也是。他們會有心理學部門，專門負責反饋的相關問題，”幫助收件人理解反饋，並在事後進行跟進。隨着美國勞動力變得更加流動——也更加可替代——這種計算發生了變化。如果有人沒有充分利用他的反饋，那是他的問題。可能還有其他人更容易學習。

失去所有這些心理醫生有一個好處：它為給予和接受建設性批評創造了個人責任感，並有助於將這一過程嵌入日常工作的節奏中。儘管如此，正如哈佛商學院的艾米·埃德蒙森教授所承認的，“如果你問這個問題，‘人們能否接受並從反饋中學習？’大多數情況下，答案是否定的。”關於這個主題的自助手冊的泛濫就是一個證明。當涉及到管理這種轟炸時，我們大多數時候都是孤軍奮戰。