從重新品牌化伯克希爾哈撒韋消費業務中獲得的經驗教訓 - 彭博社

公司在創建新品牌時花費了大量的時間和金錢，但在推出時，他們往往錯過截止日期，與所有相關人員溝通不暢，並未能協調眾多的動態部分。由於延誤而失去的機會，甚至更糟的是，公司的形象受到損害。在品牌與聲譽同義的世界裏，股東價值可能會受到重大打擊。

對於依賴經銷商或特許經營網絡的公司來説，危險可能更加嚴重——這是從保險到汽車經銷商等行業中常見的商業模式。頂尖銷售人員將糟糕的執行視為更糟糕事情的前兆，可能會選擇離開。競爭對手感受到弱點，看到誘惑不滿的加盟商的機會。其他人可能會留下，但會變得不聽指揮——做自己的事情，而不是遵循戰略。

這就是創建伯克希爾哈撒韋房地產服務的挑戰，這是一個新的房地產特許經營網絡，當伯克希爾哈撒韋的房地產附屬公司收購了保誠房地產網絡的多數股權時形成的。保誠的附屬公司在現有合同到期時可以自由選擇加入新組織或去其他地方。此外，我們非常清楚，糟糕的執行可能會損害伯克希爾哈撒韋的名聲，而該公司很少將其授予消費類企業。

這一變化也是一個展示組織有效性的機會，遵循以下原則：

提前規劃。推出新品牌需要對支持技術、與利益相關者的溝通以及可能絆倒你的成千上萬的細節進行深思熟慮。

平衡速度與深思熟慮。行動過慢可能會導致延誤，從而破壞目標。過快則可能導致錯誤。在我們的案例中，我們認為大爆炸式的方法會留給我們很少的時間來處理細節。 量化風險並跟蹤進展。通過在過渡期間監測合作伙伴的滿意度，我們能夠預見未來舉措對收入的影響。

管理資源。組織的資源是有限的，包括員工的時間。在這些限制內運作可以確保更具成本效益的推廣。這也避免了由於資源減少而失去動力的風險，這可能導致舊品牌的遺留標誌和其他表現形式持續存在，從而稀釋新品牌。

管理供應商以確保質量。不要假設現有的供應商能夠處理新品牌推出所帶來的標識和印刷材料等需求的增加。我們需要多達一百萬個能夠抵禦極端天氣的庭院標誌，因此我們採訪了供應商，審查了他們的財務報表，並測試了他們的標誌的耐用性。

這些標誌中的第一個在去年九月投入使用。到三月底，網絡擁有超過27,000名代理商和近700個辦公室，遍佈33個州，超出了我們的保留和收入目標。雖然這樣的結果很重要，但最終的價值在於與合作伙伴建立的長期、富有成效的關係，而這正是一個成功的品牌推廣所帶來的。