《小組討論是創新的課程 - 彭博社》

攝影師：肖恩·墨菲/蓋蒂圖片社在1921年，伊利諾伊大學的足球隊成為最早在每次進攻前進行戰術討論的球隊之一。這些小型戰略會議一定產生了影響：該隊在兩年後贏得了全國冠軍。

今天，進行一場沒有戰術討論的足球比賽是不可想象的——當然，除非球隊使用“無戰術討論”進攻，這是辛辛那提孟加拉虎在1988年引入的一項迴歸未來的創新。孟加拉虎那年贏得了美聯冠軍，四分衞布默·埃西森被評為NFL最有價值球員。

這裏的簡單教訓是，創新可以給你帶來競爭優勢，甚至讓你處於領先地位——但這僅僅是直到其他人複製你所做的事情或下一個重大事物取而代之。創新必須是一個持續的過程。

但持續創新可能是一個挑戰。一些公司做得很好；其他公司則面臨困難。這在沒有強大支持系統來保持動力的新公司中尤其如此。因此，表現出巨大潛力的公司有時最終像音樂中的“一炮而紅”一樣：他們在早期取得了巨大的成功，然後失去了靈感。

考慮到在波士頓諮詢集團最新的創新調查中被認定為有前途的創新者的10家新興公司中，只有4家在2013年也在名單上。“太多公司想要追求月球，而他們的創新項目幾乎沒有起飛，”作者們指出。

強創新者和突破性創新者之間有一個重要的區別。後者比其他公司更重視創新，廣泛收集創意，強調商業模式創新和產品創新，並發展“面向突破性成功”的公司文化，調查顯示。

哪些公司做得最好？調查參與者確定了 前50名，但您還可以查看自2005年以來公司在名單上的進出情況。

我們最關心的是管理層如何最好地組織以在創新這一關鍵領域取得成功。一種方法是公司建立一個“專門的創新實體”。例如，一家大型能源公司組建了一個1萬人規模的部門——幾乎是整個麻省理工學院教職員工的10倍——專注於技術和研發，直接向首席執行官彙報。其他公司在較小規模上有類似的設置。還有一些公司通過贊助新創意孵化器和加速器來尋找下一個重大突破。

無論努力的規模或性質如何，重要的是創新團隊必須得到高層管理的全力支持和足夠的資源來完成任務。他們需要將風險和失敗視為過程的不可或缺的一部分。他們還需要意識到，正如卡夫食品副總裁巴里·卡爾皮諾 在 今年夏天的 知識@沃頓 播客中所説，“重大勝利”並不容易獲得。它們需要時間；“你必須有持久力。”