柳傳志頻頻對官員犀利發問 回應“為什麼現在敢説了”
近日，70歲的聯想董事長柳傳志接受《中國新聞週刊》專訪。已經古稀的他越活越犀利，頻頻對原國務院新聞辦主任趙啓正、原中國“入世”談判首席代表龍永圖等官員犀利發問，那麼柳傳志“為什麼現在敢説了”？
專訪全文如下：
七十歲的柳傳志，三十歲的聯想，加在一起整整一百歲。
他一度信奉平均主義，餓着肚子一個月捐獻一斤糧票，以為這樣就能共同富裕。而此刻他創辦的公司，所推出的從掌上電腦、智能手機、到南美進口櫻桃，無一不在引導、迎合整個社會的消費主義熱潮；他創業初衷是為了證明自己，能夠過上更好的生活，眼下這家公司的興衰已經直接影響到從中國到美國，數個國家六萬多僱員的生計。
七十歲的柳傳志，滿腹故事，一身經驗。他的沉穩與智慧，幫助他一次次避開了政治與市場的激流險灘，他被看作是過去三十年間最出色的企業家代表。一個國家的變遷，一家公司的成長，一個個體命運的輾轉，都在柳傳志身上得以集中體現。他的經歷中，鐫刻着中國從計劃經濟到市場經濟轉軌的完整年輪。
理想與道路、價值觀與方法論、產業報國與世界五百強，他曾經堅持的、改變的、盼望的，所有這一切，你問這個七十歲的長者一一經歷後，此刻感受如何？
人生七十古來稀，柳傳志卻越活越犀利。
與《中國新聞週刊》記者約定專訪的這天上午，聯想控股股份有限公司董事長柳傳志，剛剛在綠公司2014年年會上主持了大會全會“改變的年代：現實與遠見”。頭一天，央視主持人白巖松曾和他打賭：“明天的會上，你不會問很尖鋭的問題。”結果大大出乎預料。
“今天上午的會你也聽到了，你説，我問得夠不夠尖鋭？比你們記者還尖鋭吧？”柳傳志的不服氣裏，透露些許孩童贏得遊戲般的自得。出席這次大會的演講嘉賓，不是政府官員，就是國務院發展研究中心等官方智庫的專家。柳傳志拋出的問題，沒有一個是“抬轎子”的。
“假如向政府某一項工程投了標，而這個標對您的企業很重要，但是遇到了索賄的問題，您將怎麼做？”聽完了柳傳志的問題後，原中國“入世”談判首席代表龍永圖，思考了十幾秒後才開口。
“您做發言人做了這麼長時間，(政府)要求您表達的觀點和您內心自身的觀點，是不是總是完全一致？有沒有很大矛盾的時候？您怎麼處理？”原國務院新聞辦公室主任趙啓正聽到柳傳志的問題後，第一反應是“太尖鋭了！”
“中小企業到南寧來投資求發展，萬一遇到了不公正待遇，比如吃拿卡要或者是拖延、效率很低的情況，您給他們出三招，他們應該怎麼辦？”還沒等到中共南寧市委書記餘遠輝回答，台下已是掌聲迭起。
柳傳志（資料圖）
“為什麼現在敢説了”
此刻的柳傳志，身着黑西服、藍領帶，不怒自威。
“我今天之所以敢問官員這些比較尖鋭的問題，之所以敢説心裏的話，是因為現在的環境還是改善了很多，而政府也正在切實地推進一些事情。”
聯想剛成立時，由於沒能拿到政府的計算機生產批文，柳傳志只能把工廠開到香港，後來由於香港地皮貴、人工貴，實在扛不住了，輾轉拿到批文，1988年，柳傳志又把工廠遷回內地，但關鍵零部件仍需借道香港進口。
“當時，不知道什麼原因得罪了地方海關的人，捱了一個很重的處罰，心裏不服氣，那時我們還是不諳世事，到海關總署去告狀。後來總署也派人來調查，瞭解了真實情況後，沒有給我們處罰，這聽起來好像是沒事了。”
沒過幾天，當載有聯想零部件的卡車入關時，每一輛都被要求檢查。那時海關邊境口岸並不多，每天早上，口岸上等待入關的大卡車，一排就是好幾公里，“檢查完了以後就讓車重新排隊。”
今天這麼折騰一次，明天再折騰一次，工廠的流水線時開時停，生產進度完全趕不上趟。經過好多天的連續盤查後，柳傳志突然意識到，“這個地就是待不下去了。”不久，柳傳志決定把工廠搬到了廣東惠州。
2000年前後，國家審計署曾經對聯想開展審計，從香港的公司到廣東的生產基地，查了半年多，最後沒有查出問題。此後，再和審計署的工作人員打起交道來，柳傳志發現他們“態度温和多了。”
如今，聯想的業務已遍佈中國各個省份和全球190多個國家，柳傳志和聯想也成為各地政府的重點招商引資對象。
2013年，在一羣企業家的小範圍聚會中，大家討論“抱團跨境投資”話題時，柳傳志表達了兩個核心觀點：“一是強調經濟走勢的不確定性，從國內看如此，從歐美看也一樣；二是企業家的態度，最重要的是聚焦、專注。”柳傳志對在座的企業家説**，“從現在起，我們要在商言商，以後的聚會我們只講商業不談政治，在當前的政經環境下，做好商業是我們的本分。”**
柳傳志的這番表態，隨即被截取出來發佈到了公共平台上，並引發了一番討論。娃哈哈創始人宗慶後説：“企業家是弱勢羣體，管不了天下。”任志強則在新浪微博上寫道：“‘在商言商’就是一種政治表態。我認為，政治不管你‘言不言’它都在你身邊。”
後來，柳傳志對當初的這段話，做了一番補充解釋：“‘商’字本身就包含了作為一個商人對社會應該作出的貢獻，絕對沒有逃避社會責任的意思。作為企業家，我們更多的是要做實事，比如把企業做得更大、招收更多僱員為社會解決就業、讓僱員享受更好的待遇、多做一些公益活動、將社會風氣帶動得更好。”柳傳志説。
柳傳志曾先後擔任中共十六大、十七大代表，九屆、十屆、十一屆全國人大代表，第八屆和第九屆全國工商聯副主席。今年“兩會”上，柳傳志提出的建議主要關注食品安全及土地確權，“當土地相對分散時，建立可追溯的農業體系會很困難。當政府決定土地可以流轉集中時，這事就具備了運作的條件：農業技術能夠被普遍採用，產業鏈的每個環節都可以進行控制，只有如此才能夠真正保證食品的安全。”
儘管有豐富的參政議政經驗，柳傳志還是覺得，“如果讓我宏觀地議論其他方面的事，一是我並沒有這樣的能力，二來這更是一種不負責任。聯想自然有社會責任，誠信經商，做個好人，我從來不説違心話。”
採訪中，當《中國新聞週刊》記者再次問及當年那場在商言商的論爭時，柳傳志説：“商業本身就是在商言商，但它又會聯繫到很多政治問題。我説過在商言商，但沒有説過不問政治。”
在4月21日的會議上，面對柳傳志的問題，官員們的回答沒有躲閃。
龍永圖説，過去面對官員索賄，他可能選擇放棄或行賄，但現在毫無疑問要鬥爭，“現在中國的紀檢監察部門已經開始來真的了。”
趙啓正表示，他的原則就是“不能説謊”，並舉瞭如何回答外媒關於奧運場館運營的盈虧問題的例子。
餘遠輝則直接向台下企業家表態：“如出現不公正待遇，建議企業向直接的有關部門反映，有關部門肯定會在十天之內給大家協商，達成一個結果。如果還不滿意答覆的結果，可以請企業向市委市政府的督查室反映，我們在一週之間將派出調查組解決問題。如果還解決不了，請他向我和市長反映，我和市長一定會給出一個公正、合理、滿意的結果。
“你看，我問得尖鋭，官員們也答得坦誠。”柳傳志説，“作為企業家，你可以接觸政治多，也可以接觸政治少。如果要保護自己，覺得不安全的時候，要少接觸一些，少談一些。”
多年來，柳傳志既不評論政府，也很少抱怨環境，更沒有試圖進行商業之外的改革突破。“不做改革的犧牲者，這句話很重要的，你要弄清楚什麼事情能做，什麼事情不能做，不能不行的時候強行去改造環境，那一定會頭破血流。1984年和我同時起步辦公司的有好多出名的人物，好多出名的企業家，但今天還在位的不多了。這些人其中有相當一批是沒有把這個問題把握好。要想把事情做好，就要審時度勢，要拐大彎。”
“30年之前是什麼樣子，你們根本不知道”
柳傳志生於1944年，美國商業週刊曾稱他是“銜着紅色銀勺子出生”。
父親柳谷書早年活躍於上海金融界，與中共地下組織關係密切。改革開放後，63歲時，柳谷書又創辦了香港中國專利代理公司，與原世界知識產權組織總幹事鮑格胥、美國專利局局長毛新哈夫都是老朋友，母親曾就職於中國銀行秘書室。
上小學時，母親有意識地培養柳傳志登台演講的能力。到了初中，正值“反右”運動高潮，一天，“媽媽就不再鼓勵我們講話了，總是讓我們悠着點兒，讓我們和同事之間、和周圍人處理好關係。”
上世紀60年代中期，文革前夕，柳傳志從西安軍事電訊工程學院畢業後，一次跟着社教工作隊去秦嶺山區“學農”。
“當時有句話，寧長社會主義的草，不要資本主義的苗。我們跟着農民進到秦嶺裏去，就發現林子裏種着一片藥材。當時我們都吃不飽飯，最後，這些藥材還是被定性為資本主義的苗，給連根拔掉了。”
秦嶺拔苗一事，柳傳志記了半輩子。
“我在困難的時期，餓得完全受不了的時候，響應號召，一個月捐一斤糧票，這就是説，當時相信，只要我們捐了，大家的生活都會好起來。”
後來，只有改革開放以後，柳傳志去了香港，去了美國、歐洲，一看，原來世界是這樣的，“人家是怎麼做的，才知道這條路是不通的。”
文革記憶成了柳傳志一生揮之不去的陰影。改革開放後很長一段時間，柳傳志很少在公開場合談這些問題，那時，他琢磨最多的事情，還是怎麼讓聯想活下去。只是在最近幾年，他才偶然會談及“社會空氣太乾燥”的問題。
4月20日，柳傳志在與王石就“1984，共同的三十年”這一主題進行對話時，重提文革，他講了三個故事。
“1970年從廣東農場調回北京，在火車站看到槍斃人的佈告，被槍斃人是我初中、高中班主任和教語文的老師，極為和善的老頭，當時真的把我驚呆了。他沒兒沒女，後來瞭解怎麼回事，他老婆是蘇聯大使館的一個工作人員，大概在街上買過小報給使館送去，他老婆被槍斃，他肯定有了不滿言論，所以被槍斃，這事嚇人嗎？”
還有一個人，柳傳志很多年都忘不掉。1966年8月，當時柳傳志家住中國銀行宿舍，在北京算比較漂亮的四合院，東屋一家姓丁，家從上海過來，女主人當過右派，所以沒有工作。突然有一天鄰院組織的紅衞兵衝進來，把這個女的扒光了打，為什麼？説她參加過一個教會。“後來那個女的就瘋了。今天，她的女兒跟我妹妹是要好的朋友，這事能不記一輩子嗎？”
也沒歇口氣，柳傳志講起另一次經歷：“60年代，在中科院計算所裏抓住兩個人來鬥，這兩個人都是留蘇的，兩個人都是有背景的。誰説私房話的時候沒説過不滿？但這兩個人被一起鬥時拒絕承認説過過頭話，最後造反派把他們分開鬥，兩個人就咬起來了。非要把人性變得那麼醜惡，這是幹什麼？”
“直到1975年，鄧小平出山，胡耀邦到我們科學院當院長，説了一番暖人心的話，大家特別激動。後來，連老鄧、胡耀邦全打下來了，一打到底。1976年1月份，周恩來總理去世了。一提起周恩來三個字，我馬上眼淚要下來了。那個時候，國家真的走到了一個非常恐怖的極端，你這個年紀的人可能想象不到的，也沒法理解。”
2004年，聯想控股成立20週年的紀念活動上，柳傳志感謝的第一個人就是鄧小平。“年輕人都不會知道，因為你們一開始接觸社會，就面對一個相對已經比較開放、信息比較通暢的社會，但是20年之前、30年之前是什麼樣子，你們根本不知道。”
理想主義與現實主義
有人習慣把柳傳志和喬布斯做比對。
數年前，有個記者問柳傳志，怎麼看蘋果創始人喬布斯，得到的答案是，“他是一個了不起的產品經理。”還有一次，柳傳志和潘石屹一起做客楊瀾主持的一檔談話節目，潘石屹頻頻拿iPhone、iPad舉例，稱SOHO就是要做地產界的蘋果。聽罷，坐在一旁的柳傳志拍了拍潘石屹的肩膀，一笑置之。
三十年前在中科院門衞室的一間不到20平方米的平房裏開始創業時，柳傳志40歲，跟着他乾的都是一幫“老夥伴”。
剛創業時，第一次被人騙，損失了14萬元。後來“總是被人騙”，最嚴重的一次，差點被人騙走了300萬元。兩個星期後，這筆錢如數追回，柳傳志的頭疼病犯了好幾次，經常一到夜裏兩點鐘就被嚇醒，心臟狂跳不止，不得不住進了海軍總醫院治療。
“聯想年年都是要死要活的，我們當時不僅僅是傷筋動骨，而是已經到了生死邊緣，弄不好摔一跤就死了。”幾乎同一時期，喬布斯已經向市場上推出了麥金塔個人電腦，名聲日隆。兩人成長的背景如此迥異：柳傳志的青少年時光在《三國演義》、階級鬥爭、上山下鄉中度過，而在相同年齡，喬布斯則沉醉於大麻、禪宗哲學和鮑勃•迪倫的鄉村音樂之中。
柳傳誌喜歡看歷史書，特別是《三國演義》。“諸葛亮，歷史上看他是成功人物，是道德和智慧的典範，但就他本人來説他是悲劇人物，原因是他預定的目標沒有完成。”
曾國藩寫的書，柳傳志也愛看。“曾國藩是屢敗屢戰，這種頑強勁頭是一個企業家必不可少的。他還善於學習競爭對手和幕僚的長處。他還很注意反省，按照小説裏寫的，他靜思的方式是點上香，對着香盤腿打坐，靜靜回憶。這和我們到一個階段反思，意思是一樣的。”
1994年，在海軍總醫院病房的兩個多月裏，柳傳志思考了好多問題。住院時，每天早上他都會去附近的八一湖散步，和晨練的老頭老太太學跳舞，專注音樂的節拍，讓柳傳志的情緒漸漸安定下來。後來，他終於能夠靜下來去琢磨和倪光南的分歧怎麼解決？企業內部管理層的意見如何協調？聯想未來往哪兒走？
國情、家庭、性格的截然不同，決定了柳傳志建立的聯想和喬布斯塑造的蘋果，終將生長出不同的基因。只不過，與喬布斯一度失去對蘋果控制相比，從1984年創業的那一刻起，柳傳志就把自己與聯想緊緊地綁在了一起，不曾分離。
過去三十年，聯想一直就被理想主義和實用主義兩種看似矛盾的經營哲學所主宰。
理想主義的一面，體現在柳傳志早在十多年前制訂的企業發展願景上：“聯想控股願意以產業報國為己任，致力於成為一家值得信賴並受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界範圍內具有影響力的國際化控股公司。”
這段文字不僅見諸聯想控股官方網站的企業介紹裏，同樣也被掛在公司總部的大會議室裏，同時，在大大小小不同場合裏，也被柳傳志多次宣講。但是，很多人，特別是外界的年輕人，常常會認為“產業報國”只是一句口號。
面對這一質疑，柳傳志又激動了，“你們這代人沒法理解。”
上世紀80年代，柳傳志剛去香港時，發現香港人把內地人都看成農村人，“明顯受人欺負，不僅因為窮，窮了以後也做了一些沒出息的事兒，比如很容易受賄。在那兒工作，由不得你內地情結不重。”
1989年，柳傳志在給時任中國科學院副院長周光召的一封信中寫道：“我們工作的動力是什麼，目標是什麼？公司創建的時候是為了求生存；基本能站住腳時，我們希望能成為科研成果轉為產品的橋樑，同時我們以為得到了難得的機會，也想施展一下，看看我們到底能挑多重的擔子，使個人的事業心得到滿足。”
1994年，《人民日報》在頭版報道了“聯想高舉民族工業大旗”的行為，這讓聯想多年力圖塑造的“產業報國”的品牌形象，終於為官方所認可。
國內企業家中，同為“40後”的原四川長虹電器股份有限公司董事長倪潤峯、海爾集團董事局主席張瑞敏、華為創始人任正非，也都是“產業報國”這一口號的支持者。“我們這代人，中國怎麼苦，怎麼受凌辱的事兒還知道一些，後面的人根本沒感覺，你跟他説和他自己的直接感覺是不一樣的。”
2004年，併購IBM的全球PC業務後，聯想集團把產業報國的內容從企業願景中拿掉了，“聯想集團必須是國際化的公司，你不能叫美國CEO產業報國報給中國。”柳傳志説，但在聯想集團母公司聯想控股的企業願景的第一句，還是“以產業報國為己任”。
柳傳志意識到僅僅是靠民族主義還是不夠的。
1994年9月，他在給當時的電子工業部領導的彙報講話中提到，“只強調民族工業是會引起反感的，老百姓要求用‘好貨’，而不是‘國貨’。我們希望電子部組織宣傳輿論部門監督、檢查我們的質量，檢查我們的服務，做得不好時，向我們發出警告，我們立即改正。做得好時，為我們叫好。”
聯想創立之初，柳傳志直接否定了上馬大型集成電路(即芯片)之類的項目，而是主張以“貿工技”，也就是優先發展貿易、其次抓生產、最後考慮研發的思路發展起來，而非當時聯想集團內部的另一條更為“理想化”的“技工貿”思路，即以技術開發為先導、發展製造、營銷為配套。
聯想的“技工貿”和“貿工技”之爭，一時為社會熱議。
多年後，柳傳志對當年的這一決策曾經有過解釋：“關鍵是這裏有一個實力問題，平板電視也好，大規模集成電路也好，想要做成它有兩個前提，一是資金後盾，像大規模集成電路投入最少上百億，上百億對民營企業來説肯定夠不着。這些個都需要長遠的政府戰略規劃，不僅僅是企業的單獨規劃。”
當時，聯想的另一位創始人中國工程院院士倪光南則主張“技工貿”思路。倪時任聯想集團總工程師，曾主持開發聯想式漢字系統、聯想系列微型機，先後於1988和 1992年兩次獲得國家科技進步一等獎。
從創建計算所公司到1989年改名為聯想集團，直到1995年之前，聯想更多強調“開發、生產、銷售、服務一條龍”。到了1998年，柳傳志明確聯想集團“貿工技”戰略時，已經離開聯想三年的倪光南依然堅持：“如果不是本企業有獨到的技術，怎麼能保持高利潤呢？那時的公司既無品牌又無規模，不是靠聯想式漢卡的帶動，微機也不好銷售。”
當時，中國社會科學院經濟研究所研究員左大培認為，聯想遲早需要跳出微機生產的低附加值環節，只有向上遊高精尖技術攀升，才有可能走得更遠。此前，左大培接受《中國新聞週刊》採訪時表示，由於國內一些企業缺乏相應研發投入和政府支持，中國IT業被固化在產業鏈下游，最終導致中國在一段時間內，只有高速的經濟增長而無實質性的產業升級。
今天，聯想內部早已經不復“貿工技”或“技工貿”的提法，國內芯片技術與西方領先水平仍有不小差距，但這並未妨礙聯想成為全球第一大IT供應商。這在很大程度上，還得歸功於柳傳志的實用主義精神。
依託“貿工技”的路徑，聯想逐漸積累起資金和經驗，隨後陸續建立起了多級研發體制，在技術方面進行了多年的投入。
聯想的成長曆程，也是中國加入世界貿易組織之後，遵循“來料加工、系統整合、技術消化、再創新”的漸進路線圖，並逐步融入全球產業鏈的一個縮影。這也是當時國家宏觀領域上的實用主義精神，在商界的投射。
“考慮問題要提前拐大彎”
三十年來，國內的高科技企業在發展中經常會遇到四大困難：觀念、管理能力、環境和產權。這些困難甚至讓聯想三次面臨生死存亡，但最終都被柳傳志一一化解。
90年代初，中國市場放開准入門檻，AST、惠普、IBM、康柏等眾多外資PC品牌進入中國市場，本土品牌大面積潰敗。柳傳志並非銷售起家，但他在聯想的年輕員工中發現了楊元慶。1991年，楊元慶出任聯想集團CAD部總經理，自上任後，該部的經營額每年均以超過100%的速度增長，多次獲得美國惠普公司的“全球最佳代理獎”。1994年，柳傳志大膽啓用30歲的楊元慶領導聯想微機部，兩年後，聯想穩住了陣腳，並躍升為中國台式機市場第一名，
90年代末期，當時的PC新貴戴爾在各個市場所向披靡，一度把聯想“逼到了懸崖邊上”，在中國市場，戴爾和聯想展開了持續三年的激烈競爭，柳傳志則通過把握消費者心理、品牌推廣，通過在國企及政府部門方面建立起業務關係網，把與戴爾的競爭從計算機競爭轉化成了消費化競爭，最終建立了聯想在中國市場的絕對優勢。
第三次危機，則是收購IBM的PC業務部門。
當時，楊元慶等團隊並沒有國際化團隊、全球性企業的管理經驗，幾乎沒人看好這筆併購。就連柳傳志去給北京大學MBA班講課，問台下的九十幾個學員誰看好這次併購，結果只有三個人舉手，其中兩個還是在那進修的聯想集團員工。聯想集團母公司聯想控股的董事會也覺得這事不靠譜，投票表決時，大股東全票反對，覺得風險太大了。
為了儘快通過美國外國投資委員會的批准，柳傳志甚至做出了兩項讓步。“我們並不是單純地為了給中國人爭光，如果企業死了，就什麼都別談了。我認為元慶和他的管理層對業務認識得非常深刻，而我們也把可能遇到的風險以及怎麼解決儘可能地想清楚了，就算真的出現了大的問題，不至於這個公司垮下來，不至於出現滅頂之災。如果不併購，聯想不會有今天的發展，很可能就會淪落成一家很平庸的企業。”
後來的事實表明，聯想集團對IBM的PC的整合波折不斷。
2009年公佈的財報顯示，聯想集團的虧損達2億美元，外界認為“聯想正處在懸崖邊上”。這年，柳傳志重返聯想集團擔任董事長，楊元慶則改任CEO。對於柳傳志的迴歸，當時，有投行發佈報告稱，“不可過分高估高管異動對聯想股價的刺激作用”。
兩個季度之後，聯想實現了盈利。這段坎坷經歷，後來為媒體廣為報道，也列入了很多院校MBA課程的教學案例，這不僅是聯想“國際化”戰略軟着陸的標誌，同時也是柳傳志後來成為世界級企業家所邁出的關鍵一步。
柳傳志並未止步於PC世界第一的位置。2000年前後，柳傳志在中歐工商管理學院的一次授課上，就透露了聯想意欲進軍房地產，實現非相關多元化的打算，從那時起，柳傳志就想着怎麼把聯想從一艘大船變成一支艦隊。
“製造業説得難聽一點就是毛巾擰水的行業，就是這個成本要一滴一滴地擰出來，還不是一個大桶水的行業。”柳傳志説，擺脱單一製造業是聯想遲早要進行的轉型。在多元化上，韋爾奇領導下的GE變革，給了他一些靈感，“多元化不能亂來。”
2001年，聯想控股進行自有品牌和代理分銷業務的分拆，分別成立聯想集團和神州數碼，前者把大量計算機的製造外包給台灣廠商，轉而把自身精力更多地投向研發、銷售和品牌運營，神州數碼則專注於IT服務整合服務諮詢。
同年，聯想控股旗下成立了一家新公司——聯想投資(現已更名君聯資本)，由時任聯想控股常務副總裁朱立南掌舵。聯想控股從IT到投資、到房地產等產業多元化戰略得以明確之後，母子公司的體系逐漸搭建完畢。聯想再次繞過了許多大型企業曾經落入的多元化陷阱。
很多企業沒能解決的“管理層持股”問題，也被柳傳志巧妙解決。
“創業的同志在1990年、1991年，一個月才拿幾百元工資的情況下，辛辛苦苦把樹種大了，澆了水，施了肥。當發展到一定程度，該結果的時候，由於聯想是國有企業，跟自己毫無關係，要全交給年輕同志，他們心裏頭能高興嗎？”
1987年，吳敬璉曾帶着工作組在中關村進行股份制改造試點，柳傳志考慮到機會還不成熟，沒有參加。六年後，1993年，經過聯想和中國科學院一年多磋商，中科院最終同意柳傳志提出的方案：對聯想股權進行劃分：中科院佔20%，計算所佔45%，聯想集團的管理層和員工佔其餘35%股權分紅權。
1998年， 聯想更名為聯想集團(控股)公司，併成為香港聯想的最大股東。同時，有關把聯想員工持股會擁有的分紅權轉變為股權的計劃也開始實施。次年，聯想又在集團內部推行員工持股計劃。這個員工持股計劃是進一步明確員工持股會所持35%股份的分配。2000 年，聯想由全民所有制企業改製為有限責任公司。
2001年，柳傳志再次抓住政策窗口機會，聯想被列入股份制改造的試點企業，由財政部、科技部、北京市牽頭對其進行改造。為了避免“國有資產流失”，經過評估，聯想當時(2001年)的淨資產在打七折後約為4億到5億元，而由於近7年來員工所享有的分紅一直沒有被動用，柳傳志便用這筆錢向中科院買下了35%的股權。
“在產權股份制改造上，我們的技巧是：考慮問題要提前拐大彎，提前做準備。要是當時我們把中科院給我們的分紅就分了，那麼到收購股份時我們就拿不出那麼多的錢來，也就沒有今天的成果了。”
2009年，經柳傳志穿針引線，推動國有大股東中國科學院把29%的股份賣給了民營的中國泛海控股集團有限公司，使得聯想控股變成一個產權結構更合理的企業，這一重大的股權變動，為後來解決聯想控股長期激勵問題埋下伏筆。
2011 年12 月20 日，泛海控股以協議方式將其所持聯想控股9.6%的股權轉讓給柳傳志、朱立南、陳紹鵬、唐旭東、寧旻等五位自然人。2012 年2 月20 日，泛海控股以協議方式將其所持聯想控股8.9%的股權轉讓給北京聯恆永信投資中心(有限合夥)。北京聯恆永信投資中心(有限合夥)作為聯想的員工持股平台，由管理層和核心員工持股。
“這才讓公司骨幹也成為企業真正的主人”。
“我是一個説到做到的人”
2008年，聯想首次進入世界500強榜單，這在中國民營企業裏還是第一家。多數中國企業對於列入這一榜單，有着近乎宗教般的迷戀和熱忱，其象徵意義甚至超過企業成功本身。
八年前，在聯想2000年誓師大會上的講話上，柳傳志就提出了進入世界500強的目標：“中國的實業型企業衝入世界500強已經是中華民族有能力屹立於世界民族之林的一個標誌，它成了中國老百姓的一個夢。聯想在努力，同行在努力，其他領域的企業也在努力，大家都在爭先。希望聯想集團能率先為中國人圓這個夢。”
“20世紀90年代初，聯想提出三條願景：聯想要做一個長久的公司，要做百年老字號，不急於一下子很出名，利潤很高，然後就垮了，這是第一條最重要的願景；第二是我們要做一個有規模的公司，要有國際化的市場地位；第三是要做個高技術的公司，不想什麼賺錢做什麼。回顧聯想的發展過程，雖然時間過了將近20年，營業額和市值都翻了成百上千番，但這些願景一直沒有變化，一直激勵和鼓舞着聯想人。”
前不久，英國廣播公司採訪柳傳志時，主持人稱讚柳傳志“無論是對於商業還是全球的形勢都有很深入的瞭解”，請他幫西方商界領袖們出出主意，如何鞏固他們在全球的影響力。
2013年，中國已經是全球第一大製造國。從紐約到開羅，從倫敦到布宜諾斯艾利斯，幾乎在世界的每個角落，都能找到中國製造的商品，從電腦、家電、起重機，到服裝鞋帽、玩具，不一而足。這背後，固然有國家戰略的支撐，但更重要的還是一批中國企業家終於走向了國際化的前台。
柳傳志這樣答覆那家國外媒體：“美國歐洲企業的CEO多數都是在MBA學完了以後到企業做，擔任CEO的角色，他們的主要知識來源於學校和他們自己的經驗，主要就是按照菜譜做菜，這個菜譜就是我剛才提到的學校學的東西，但是當情況發生變化，他們有的時候會不知所措。”
柳傳志愛讀傳統經典，也深諳中庸之道：“中國企業家創業，完全像是自己打出來的，情況在不斷地變化中，所以我們有點像在寫菜譜。所以在這點上雙方都要學習，西方成熟的菜譜，我們要好好去學習，但是西方的某些企業家的態度也要放得平和，多方學習交流後能夠把企業發展得更好。”
改革開放之初，柳傳志就從鄧小平的講話中，預感到一個全新商業時代即將來臨，於是大膽決定創業；進入21世紀後，意識到政府鼓勵企業“走出去”，又力排眾議推動聯想海外併購。一位央企高管曾對《中國新聞週刊》記者評價柳傳志，“是一個走一步能看50年的人。”
聯想成功的秘密，可能只有真正瞭解中國的人才能聽懂：“價值觀+方法論”，其價值觀一共十四個字：“企業利益第一、求實、進取、以人為本”。看上去都是些平常文字，與很多企業的所提倡的精神並無太大差別。
“企業利益第一，意思是説它是其他利益實現的前提，在價值判斷和利益取捨時，把企業利益放在第一位，個人服從組織，局部服從整體。”柳傳志的這番解釋，與十多年前中學思想政治課本宣傳的“大河有水小河滿，大河沒水小河干”如出一轍。
“局部服從整體”“個人服從集體”的辯證關係，柳傳志強調的這些價值觀，正是他青少年時代全社會所提倡的集體主義所留下的烙印。
“1944年我父親在上海和我母親抱着我回鎮江老家，在火車站要給日本兵鞠躬那種尷尬和心理狀況，後經父母講述，至今我還記得很詳細。”這段屈辱的經歷，讓柳傳志深信國弱民難安，也是他一直以來期望“產業報國”的動力來源。
喬萬尼奧裏的歷史小説《斯巴達克斯》，柳傳志看了很多遍，他為書中所描繪的斯巴達克方陣所震撼，柳傳志也極力試圖在聯想內部打造一個強調共同理想和整體性作戰的團隊。
作家許知遠曾經驚訝於柳傳志沒有讀過喬治奧威爾的那本《1984》。他或許忽略了柳傳志曾經親歷過，接近小説中描述的那種生活。
現實中的1984年，對於柳傳志來説，卻是一段傳奇經歷的開始。他正是在那個春天，40歲時，做出了創業的決定，在當時中國科學院有關領導的支持下，創辦了聯想。很多年後，柳傳志每次談及聯想創業經歷，都不忘反覆提到對“開明婆婆”的感恩。
“不同員工的追求，都體現在企業的總目標之中，以人為本不是企業獲利的手段，而是一個目的。”在聯想企業價值觀的最後，柳傳志加上了一個“以人為本”，把企業的價值觀與官方的話語體系進行對接。
聯想內部尤其看重誠信，講究“説到做到”。
此前，柳傳志發現德國子公司經常完不成目標，於是他問這位總經理，為什麼CEO給你佈置任務的時候你就接受呢？這位德國人説，那是他對CEO的尊重。柳傳志説，你沒完成，CEO也沒有對你怎麼樣啊？對方辯解，這是CEO對他的寬容。後來，柳傳志説：“這樣不行，我們一定要説到做到，想清楚你再承諾，不能隨便信口就承諾。”
“我是一個説到做到的人。”
2012年，柳傳志和復星集團CEO梁信軍打賭，要半年之內各自減五公斤。“説減就減，放下筷子説不吃就走，一口都不多吃。結果我從83公斤減到了77公斤。戒煙也是一樣，我抽了十八年煙，之前我老婆怎麼勸，我都戒不了——寫東西、看球，不能不抽。但1984年辦公司，説戒就戒了。”
“抓價值觀落實是頭等大事”
“我把價值觀這件事情看得很重，每年開各種會議的時候我只管這個，業務的事情我覺得CEO很精通了，我不用管。這麼做以後，辦成了什麼事情呢？我們併購了日本的NEC，也在德國、巴西併購了公司，都成功了，都取得了更好的業績，沒有派中國人，現在不僅領導人不是中國人，根本沒有派一箇中國人去。但戰略、文化是一致的，因為8個最高的管理層人員，會不停地下去檢查戰略。”
1998年，美國一家雜誌刊登了一篇有關聯想的報道，稱聯想取得了不起的成就，但後面又説了一句：當然，這在美國公司看來是微不足道的。這番論斷顯然激怒了柳傳志：“確實這傷了我們中國人的自尊心。我們聯想集團是血性男兒，一定要做出個樣子給他們外國人看。我們這樣做不僅是為了聯想，為了中科院，也是為了國家，為了民族。”
在聯想，年輕的80後、90後員工也被要求能夠理解柳傳志的喜怒哀樂。
1999年，聯想成立15週年大會上，柳傳志教育台下的年輕面孔：“1978年出生的這些聯想隊伍中最年輕的成員充滿羨慕地在聽着大哥哥大姐姐們關於購買新款汽車的討論，他們無法想象他們的父母在20年前，為孩子添置一條棉毛褲都要提前一個月做出預算的窘況。”
一個由40年代出生、經歷無數風浪的人所制訂的價值觀，如何保證讓數萬年輕的聯想員工接受？柳傳志自有一套“入模子”方法。
“長征是宣言書，長征是宣傳隊，長征是播種機。”毛澤東這句話，影響了柳傳志很多年：“關鍵的是你宣傳的東西對還是不對，目的是什麼。我覺得呢，當做了正確的事情以後，確實要通過各種各樣的辦法宣傳下去。”
“聯想也是有這種傳統，比如講核心價值觀的時候，我們把產業報國放在第一位，自然我們在講的時候，因為你要在這企業裏工作，聽也得聽，不聽也要聽，慢慢地，他就會覺得這是件很真實的事情，像昨天我講到我在莫斯科、在彼得格勒看到打仗的情況，看到中國人被屠殺的情況，作為中國人的後代，你站在那裏，聽也得聽，不聽也得聽，所以這些東西還是要去不斷地正面宣傳。”
柳傳志也明白落實價值觀，只靠説教還不夠。
“現在人們為什麼對一些宣傳很反感呢，我想，一個很重要的原因是，説的人他自己是不是能夠以身作則。我覺得我們聯想的很多員工，特別是85後年輕人，他們是真心接受聯想這套文化的，因為他們從企業的發展中得到了好處，他們的才能得到了施展的舞台。他們給自己贏得了更大發展機會，從工作中獲得了成就感。”
“市場經濟的一個麻煩是，企業發展後，利潤的分配、説話的主動權是在老闆手裏，那老闆很容易給自己多分點，給別人少分點，下邊還不敢説什麼，這就會造成兩級分化。”
在聯想內部，漲工資，遵循先基層員工再中層的順序，高層則主要是通過股權激勵實現。IBM的PC部門的員工，併入聯想之前，很多年都沒有漲薪，2009年業績好轉後，楊元慶給很多員工上調了工資，團隊精神狀態隨之一振。
價值觀之外，柳氏方法論概括起來就一句話——“目的性極強、分階段實現目標、覆盤”。
1997年前後，聯想與戴爾電腦競爭激烈，並且取得了“局部的勝利”，“比如説我們對行業理解，怎麼保證持續勝利。這就促使我去琢磨，把大家的經驗，通過反覆地琢磨研究提煉出來的。”
對於這一方法論，聯想控股官網上的解釋是：“目的性極強是説凡事先釐清目的，保證做的是正確的事；然後，將目標進行分解，變得可執行，分階段推進；在過程中，還要注意不斷覆盤，及時調整，併為更長遠的發展積累經驗，總結規律。”
柳傳志的朋友萬科創始人王石堅持認為：“偉大的公司是沒有故事”，強調製度最重要。對於柳傳志來説，問他，制度、文化、人，對於企業管理來説哪個是最重要的？他的看法與王石不盡相同。“這個要具體情況具體分析。制度代表了科學的嚴謹，人和文化代表了藝術的彈性，治理一個國家本身應該是科學和藝術的結合，管理一家公司也是如此。”
“沒有家族的家族企業”
“接班人的問題要早做考慮。康熙什麼都明白，就是老不讓兒子接班，一直讓人老當太子行嗎？”與張瑞敏、任正非、宗慶後相比，柳傳志更早地意識到培養接班人的重要性。
基於一整套自成體系的價值觀和方法論，柳傳志又總結出聯想的“管理三要素”——“建班子、定戰略、帶隊伍”。“建班子”是“定戰略”和“帶隊伍”的先決條件，領導班子通過“定戰略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執行，實現企業的穩健發展。
在聯想集團，柳傳志曾兩度謝幕。
2005年，聯想完成對IBM的PC業務併購之後，柳傳志首次“引退”，讓位楊元慶。由於重組失利，2009年，柳傳志再度出山。復出33個月後，柳傳志再次辭去聯想集團董事長一職。
2009年，在聯想集團的告別會上，柳傳志説過一段話，“當企業的主人問題能很好地解決，業務進入正確的軌道，到那個時候，我認為已經都妥當了，自己就會離開。”同時，柳傳志透露，“我很希望能加入新的戰鬥。”
柳傳志期待的新戰鬥，就是爭取在2014年至2016年間，把“聯想控股”整體上市。如今，正處於戰役的關鍵期。
一家公司何以稱得上偉大？柳傳志覺得至少有兩個標準是可以去度量的：一是規模夠大，二是時間夠長。“距離偉大這個目標，我想聯想至多隻完成了三分一，還需要兩三代人的努力去實現。”
就在2011年，柳傳志還曾感嘆，聯想現在全球PC的市場佔有率已經第一了，但是在美國，“除了Think系列以外，其他產品的知名度都很低。人家不知道Lenovo是什麼，你的產品價格、毛利率就會低。只有把品牌做出來以後，毛利率才會提高。”
聯想控股旗下有十幾間公司，柳傳志擔任董事長，雖然無須參與具體決策，但是重大關鍵問題還是需要他和聯想控股執行委員會共同拍板。IT、房地產、消費與現代服務、農業、化工新材料、資產管理，面對如此完全不同的業務，柳傳志如何能夠正確決策？
“其實決策都是他們去做，我只是最後拍板。”柳傳志歷來用人不疑、疑人不用，其遴選接班人，最重要的標準就是看價值觀，“三觀”必要相符。
柳傳志的理想，就是把聯想控股最終打造成“沒有家族的家族企業”。
柳傳志成長於計劃經濟年代，對於國有企業的弊病，他深有體會：“由於國企沒有真正的物理上的主人，因此，短期行為或者是為了自己的目的這種行為就可能會比較強。”
跨國企業也非十全十美。“我們的競爭對手公司惠普的創始人很能幹，建立了公司並經營得很好。但是他的後代把股權給賣到了股市上，而公司的獨立董事非常注重公司聲譽，他們盯着股價不放。一些策略不是很合適，造成他們喪失了大量的市場份額，我們佔有了一部分它的市場。”
如何打造沒有家族的家族企業？
“鍋裏的飯，看準以後，就要提前佈局人才。”2000年前後，柳傳志就賦予楊元慶極大的自主權，”放手讓年輕人去幹”。柳傳志曾經告訴楊元慶，十仗裏面打勝七仗，其實就是一個好的CEO，如果過於保守，永遠不敢犯錯誤，企業反而會死掉。
1994年外國企業“大兵壓境”的時候，聯想徹底做了一個大的改組，單獨成立電腦事業部，並由楊元慶負責，但楊一度與副手配合不暢，聯想內部有人向柳傳志反映，是不是太偏袒楊元慶了。就這個問題，柳傳志專門找楊元慶談了一次，沒有談通。後來，在一次內部會議上，柳傳志“非常嚴厲、尖鋭地批評了楊元慶，當時楊元慶就流眼淚了，聽説回去以後又哭了一場”。
2011年，柳傳志最後一次以聯想集團董事長身份出席財報分析師會議，總結過去兩年間的工作時，給他自己打98.95分，給楊元慶打99.99分。當時，柳傳志這樣評價楊元慶：“聯想三次生死存亡的經歷，讓楊元慶成為一個行業內最出色的CEO。”
2009年，離開聯想集團時，柳傳志對楊元慶説了一句話，“我把命交給你了。”後來，在參加王利芬主持的電視節目中，柳傳志説道，“楊元慶其實已經是我生命中的一部分了，因為在辦聯想整個過程中，有很多大的風浪其實是我們一起共同渡過的，現在聯想其他幾位領導人，包括郭為等等，他們都是我生命中的一部分，我們共同譜寫了聯想。”
但這種情同父子，並非無條件溺愛。柳傳志説，“楊元慶如果説當真偷懶了，或者有某些情況發生嚴重變化等等，關着門拉下臉來，該怎麼辦還是怎麼辦。如果楊元慶不能把企業利益放在第一位，我們就沒有共同友誼的基礎。”
受柳傳志影響，楊元慶在聯想集團內部又發展出一套新的企業亞文化。2006年，在那場著名演講中，楊元慶提出，“每一年，每一天，我們必須進步得比別人快一點。”“聯想集團的目標是建立一個堅強的斯巴達克方陣，一支有嚴明的組織紀律，富有朝氣的隊伍。”
2011年4月，柳傳志決定對聯想控股旗下的農業板塊進行整合，但誰來做這塊的負責人，時任聯想集團高級副總裁、農家出身的陳紹鵬適時表達了自己想創業的願望。接受《中國新聞週刊》記者採訪時，陳紹鵬不忘當初柳傳志對他的鼓勵和支持。
面對外界“IT人不懂農業”的質疑，柳傳志如是回應：“憑什麼選一個做PC的人做農業呢？因為這裏面除了種植以外，還有運輸、管理、銷售諸多領域，實際上是需要一個真正懂得企業運作的人來打頭才合適。陳紹鵬以前的業績證明了他是一個全面的領軍人物，無論從道德品質上，從管理經驗上，都給了我們充分的信心。”
一次，在清華大學演講“怎樣做一名好總裁”時，柳傳志談到了一把手對於建班子的重要性：“一把手是有戰鬥力的班子的核心，一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養？一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎麼辦？如何對班子的成員進行考核？沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。這些都是建班子要解決的問題。”
“為退休做各方面的準備”
多年前，柳傳志對自己的退休生活有過設想。
“70年代我和太太，曾經想象過，老了以後買一個三輪兒，我拉着你，咱在北京轉一圈。那時候買一個三輪兒要200多塊錢。我存款最多的時候，才80塊錢。當時，買個三輪也是很不現實的事情，是個奢想。”
此刻，柳傳志出入有專車，2009年復出，公司把柳傳志可能發生的突發狀況都研究了一遍，其中就包括身體狀況、血壓和睡眠。因為格外重視這件事，公司還專門安排了負責健康的副總裁，要求柳傳志保證每天兩小時的體育鍛煉時間。
年輕時，柳傳誌喜歡看足球，上世紀80年代，在香港成立公司，柳傳志為了一場比賽，還專門回到深圳看球。後來，在觀瀾湖第一次打高爾夫時，柳傳志的第一感覺是：“我根本不可能玩這東西。”
2005年，一線工作壓力減輕後，柳傳志“發現打高爾夫球比游泳更適合我。游泳太枯燥了，一天遊1000米要花三四十分鐘，來回遊實在很悶，加上我去的是小區泳池，人很多，沒有什麼私密性，也不像高爾夫那麼有朋友之間的競爭性”。
2013年，柳傳志在亞龍灣高爾夫球場，創下了有史以來的最好成績，88杆，“但我相信自己還有機會打得更好。”在高爾夫球場上，柳傳志以“打倒”四通集團董事長段永基為目標，“每天練球一身汗，見效也不快，但我一點也不覺得煩，因為我以打倒老段為目標，想到這個輝煌的結果，我就充滿了幹勁。”
“其實我的業餘愛好除了運動就是看點閒書、聊聊天。”
上淘寶、用微信，這些在柳傳志看來都應該是基本技能，尤其是微信。“同事在一起開會很難，重要問題都是微信聯絡，兒女的事也要微信，俱樂部組織也靠它。”柳傳志在新浪微博註冊了一個微博號，但他從來不發，不過“經常看”。他也玩網絡遊戲，植物大戰殭屍就很玩過一陣子，但由於紅眼巨人殭屍出現後有幾關就怎麼也過不去了，最近，很有一陣子，柳傳志沒有再碰過這個遊戲。
柳傳志的女兒柳青、兒子柳林分別畢業於哈佛大學和哥倫比亞大學，學的都是計算機專業。柳傳志給自己的子女立了條規矩，不得在聯想任職。柳傳志女兒柳青上大學時，有一年暑假，特別想去IT公司實習，但還是去不了聯想，“不但不能在聯想工作，實習也不行”，最終還是聯想的競爭對手康柏公司給了她實習機會。
每年春節，聯想的一幫高管，楊元慶、朱立南、趙令歡等，都會聚集在柳傳志家推杯換盞。作為聯想價值觀的播種機、宣傳隊長，柳傳志不自覺地就把思想教育課堂搬回了家，一有機會就對兒女們“憶苦思甜”。
“我經常會給家裏孩子講以前的苦日子，他們有時候不愛聽，但我作為一家之主，在飯桌上，我總有説話的權利吧？！我講，他們就得聽。”去年，柳傳志看了反映大饑荒的電影《1942》之後，觸動很大，電影結束後，“坐在電影院裏半天起不來”。但柳傳志的兒子就不願意看，“不是不想看，是不願意看到這些人承受的痛苦。”
柳傳志嘆了一口氣。
前不久，他看到國防大學政委劉亞洲寫的一篇有關甲午戰爭的文章，內心的民族主義和愛國主義的焰火再度被點燃。沒過幾天，他就寫了篇讀後感發在了聯想內網上，“如果中國人50%愛看劉亞洲的文章，中國人還有希望，中國人還有血性。”
年輕人失去了血性，是柳傳志最擔心的事情。
“我説的這些話，可能又引起85、90後的年輕孩子不高興，説柳爺爺説什麼，我們根本聽不懂。你別笑，這完全有可能，可是，我就是被捱罵，我還是想這麼説。因為中國經濟，不管再怎麼富裕，如果真是人心散亂，沒有信仰、沒有追求，中國在世界上立不住腳。”
對這點，柳傳志有時候又很樂觀。
“隨着老百姓生活水平提高，農民工進城户口問題解決，大學生就業越來越好，人民的心態變得正向時，這些問題就好解決。當一個人連日常生活都保證不了的時候，人們總是有種不安全感，在這種時候你讓他在精神上去追求什麼，肯定是奢談。”
在2014綠公司的年會上，當着好幾百人的面，白巖松又和柳傳志打了個賭，“您是閒不住的人。這個休輕易退不了。”
柳傳志笑了笑。採訪中，《中國新聞週刊》記者再次提到了這個問題。
“退休？有啊，我歷來主張拐大彎，得為未來打算做的事情早做準備，退休生活未來一定是會實現的。做思想、心理、物質，各方面的準備。”柳傳志想了想，説“這些年，企業界的朋友，年齡大了，都對我很客氣，哪天當個普通老頭的話，我對這個也得有思想準備。”