孟凡辰：南北車，學習華為中興鬥而不破更有利
【本文作者孟凡辰曾任西門子中國有限公司資深副總裁，也是中國高鐵的堅定支持者，不過這一次孟凡辰對南北車的合併有不同意見。他認為以南北車目前的技術和管理水平，以及國際上地緣政治背景，學習華為和中興，國內互相競爭繼續提升創新能力，對外鬥而不破，按照國際通行市場規則辦事，各自在國際市場上攻城掠地，更有利於各自發展，以及中國企業在國際上做大做強。況且，在南北車急需突破的高鐵附加值最高的技術領域如牽引和信號系統，西門子和阿爾斯通等技術壟斷供貨商並未對該業務單元的創新予以重視，南北車均不應喪失這一提高創新能力的大好時機。行政拉郎配式的合併，不但不能必然解決他們在國際市場上的惡性競爭，反而因為在國內一枝獨大使其喪失創新的動力，錯失發展良機，西門子在德國正是反例。孟凡辰賜稿觀察者網首發，不同觀點供讀者鑑別思考。】
南北車合併真能解決其海外惡性競爭一致對外做大做強麼？
中國高鐵建設過去 10 多年的高歌猛進，已經使中國高鐵市場成為全球高鐵行業增長最快盈利最豐厚的場所。中國北車和南車集團由此成為全球最大的高鐵企業，其每年接近 2 千億的銷售額已遠大於其它 5 家最大海外競爭者的總合，雖然南北車的利潤水平並沒有引領海外同行。
如果對比其它在全球高歌猛進的中國企業如聯想和華為，南北車依然還有極大的下述改進空間： 其一，管理模式和效益真正對接全球一流的業內外企業。其二，在高鐵附加值最高和最核心技術鄰域，如牽引和信號系統，仍需先趕超，再可持續地引領全球同行。 其三，在北美和歐洲全球最一流市場，營造能被准入和歡迎的生態環境。
但將北車和南車集團合二為一，能幫助中國的高鐵行業更好地實現上述的轉型發展需要嗎？
合併很難改進管理提升效益
德國的高鐵市場基本是西門子獨家壟斷着，儘管龐巴迪名義上通過它的柏林的工廠還能獲取些地區支線鐵路的小額訂單，而阿爾斯通正如西門子在法國一樣被完全排除在德國市場之外。但西門子交通業務單元在管理和效益方面，並沒有成為西門子內部的明星單位。
截然相反的是這一業務部門（MO）根據西門子發佈的2020年規劃，盈利水平（利潤率區間）也將僅為6％到9％，遠低於西門子的平均水準，雖然有中國市場額外且不斷的輸血。 西門子近年來被媒體曝光的對聯邦鐵路供貨被多次延期的醜聞，也是其日益走下坡路且仍然無好轉勢頭的最好寫照。
中國高鐵產業近年來取得的極大成就，主要原因有三：公共財政對高鐵建設的大幅投入，中國鐵路行業尤其是其主要包括南北車集團企業的準軍事化管理運營，以及中國資本市場對這一行業企業的低成本資金支持。
就像中國航天工業尤其是研發技術工藝和製造取得的令世人矚目的成就一樣，南北車集團的成就來源仍然不是其管理和團隊實現了國際一流的市場化運作；它們在海外市場的惡性價格競爭，既是這一現狀的充分體現，也是它們在國內需要繼續通過市場決定資源配置競爭決定效率效益，以實現百尺竿頭更進一步的轉型升級要求。
據國內媒體報道稱，中國南車就曾通過“跳水削價”攻佔阿根廷市場。在此之前，國內軌道交通車輛出口阿根廷市場，基本由中國北車掌控。在競標報價中，中國南車突然殺出，以與北車相比降幅近50%的報價，最終憑藉價格優勢，拿下了競標。凡瞭解國際市場競爭規律的人都看得出，這是國內企業對當地市場不熟悉從而做出的不明智決策。國際上通行的做法，20-30%的削價尚且能夠理解，削價50%不免帶有擾亂市場之嫌。
因為本土企業在國際化的時候，往往面臨既對國際市場不熟悉，又缺乏國際營銷人才和客户充分對接的困境；缺乏對海外客户競爭者的全面瞭解和具體合理競標的經驗能力，自然會採取低價競爭；所以，並不像國內人們一廂情願的那樣，南北車一合併，就必然有能力會消除惡性競爭，從而提高國際投標中的報價。
將這兩家企業行政化的拉郎配，也許可以表面上解決兩家國際上競標的自相殘殺，但只是治標不治本，和這一現象成因即相關決策和營銷團隊缺乏國際化風馬牛不相及，解決不了它們成為一家後在國際上競標繼續低價競爭的必然；更不用説，其必然會像西門子在德國一樣，無競爭，所以更無動力不斷創新改進提高，去更好地滿足中國龐大的本土市場。
合併會阻礙核心技術領域的趕超
中國轉型發展現在所面臨的最大挑戰是，利用中國已有的資金，讓中國企業在海外市場通過投資兼併和建立戰略伙伴關係，來獲取營造其行業主流的研發創新能力及其可持續的領先地位。中國的高鐵製造業在牽引動力和信號系統方面，還在依賴西門子和阿爾斯通等的技術和供貨支持，尚未領先超越；而這方面的創新研發能力，重要部分甚至並不在西門子和阿爾斯通等的直接業務單位，而是在其供應商或相關業務單元。
這方面研發和創新能力的獲取，在歐美政治上幾乎不可能通過國有企業的兼併合資合作來獲取。所以在中國本土對我們高鐵行業企業的股權優化，必須也只能在價值鏈各個環節在細節上統一運籌帷幄，而不能一知半解地僅限於在南北車集團層面上。
頭痛醫頭腳痛醫腳般地合併南北車集團，既會增加這一行業通過混合股權和市場競爭，進一步整合全球資源優化其價值鏈各個環節的可行性和複雜性即難度，更會使其在核心技術鄰域的突破趕超，面臨發達國家政治和社會的更大技術限制乃至全面封鎖，並負面影響他們在發達國家市場的開拓。
在沒有或較少地緣政治牽涉的發展中國家市場，中國高鐵企業的價格優勢和政府的公共資源支持，如李克強總理無償的首席推銷員貢獻以及廉價貸款，將會是無與倫比的獲勝優勢。日本川崎重工等海外競爭者，不管日本政府和安倍如何叫囂炒作，中國的舉國體制過去 30年的壓倒性優勢，在可以預見的未來對高鐵而言也不會變。
所以中國高鐵產業獲取海外市場面臨的主要挑戰，將會是純粹市場化運作，但政治上視中國為異己的美國，及其政治上被其操控影響的發達和發展中國家和經濟體。 無論在美國和西歐，高鐵和其它軌道交通市場的來源主體，過去現在和將來都是公共財政，而 PPP（Public Private Partnership）市場部分，公眾輿論和政治上獲取一致的難度對中國企業而言會更大。中國舉國體制政治上的被妖魔化，會隨着中國綜合國力對歐美的日益趕超，日益或明或暗地被強化。
在此背景下，華為和中興在電訊業鬥而不破，一起在有序競爭中獲取全球尤其是發達國家市場模式，無疑更為可行因而更值得中國高鐵行業借鑑。華為和中興兩家中國企業同時在國際參與競爭，不但沒有兩敗俱傷，反而將西門子、阿爾卡特朗訊、思科等國際通訊設備巨頭的市場份額擠去大半，兩家中國企業如今已成為與其他巨頭並駕齊驅的國際通信設備供應商。
避免本土企業在境外國際化市場上競爭，合法合規私下裏的價格同盟，不言而喻的抱團競標，上一個項目你做，下一個項目我拿，這都是國際通行做法，而且更容易被市場化國家認可。所以那些認為只有南北車合併一致對外，才有利於避免惡性競爭，並做大做強的觀點，其實是不瞭解發達國家市場最佳實踐和國際商業規則的膚淺想當然。
尤其是美國潛在高鐵市場的營造和獲取，一是需要中國高鐵行業能有更多的在南北美包括加拿大的國際合作，但更需要中國高鐵企業化整為零的民營及資本運作“敵後游擊隊”式的滲透參與，以預防華為般被全面封殺之患於未然。而在歐洲中國高鐵行業最理想的市場參與，將會是和諸如西門子的交通業務單元合作共贏，甚至中長期的股權合作。
南北車合併後會形成的航空母艦，很有可能會像中國的雄踞全球最大市場的建材行業龍頭企業一樣，嚴重透支中國尚整體落後海外一流競爭者的大企業集團管理能力，而使其高管迷失於管理體制複雜且瑣碎，無暇無力在海外投資兼併合作方面全力以赴獲取突破。
中國過去 30 多年的改革開放，已全面享受到了眾多市場開放和競爭所帶來的好處；但中國的高端人才市場，始終還未能全面市場化運作，由市場和競爭決定資源配置。全球市場的企業間競爭，首先是其管理團隊即最高端人才間的競爭；而中國企業過去 30 多年發展大的多，強的少，也部分是它們在海外攻城掠地不能吸引當地最一流人才為其效力的結果。 南北車的合併希望是，但很可能不會成為能做強的少數之一，因為根據我們對其所需要的目標市場該行業一流人才的瞭解，南北車合併的本身不會增加對他們的吸引力。