噹噹改了名字，能否改變“後阿里時代”屬性？

從淘寶商城改名天貓，到京東商城品牌吉祥物的更換，再到“貓狗大戰”雙十一的上演，電商企業的每個動作，似乎都能成為消費者血拼秒殺的節日。最近，噹噹網也開始發力，宣佈改名為“噹噹”，LOGO也出現了變化，延用了15年的口號，也由“網上購物享噹噹”，變為敢做敢當當”。 《IT時代週刊》記者看到，帶有當當新LOGO的廣告已開始在北京地鐵的車廂中出現。

這不僅是一次品牌形象的重塑，也是噹噹重要的戰略升級。在錯失了過去快速的發展機會時，噹噹此舉，能否讓外界對其有一個全新的認知？

電商平台紛紛改名背後

近年來，電商平台紛紛更換名稱。2012年淘寶商城改名“天貓”，2013年，京東商城更名為京東，以一隻卡通金屬狗作為其吉祥物，隨後變有了電商行業內的“貓狗大戰”，老牌的蘇寧電器也已更名蘇寧雲商，國美電器悄然去掉了“電器”二字，百麗將旗下“優購網上鞋城”更名為“優購時尚商城”……

電商平台的更名只是第一步，從它們接下來的動作看，它們要做的是去主業化，向綜合型電商平台轉型的戰略升級。而這次噹噹的改名似乎也不例外，就是要向全品類、平台戰略轉型，改名和注入時尚基因，更多的是方法和手段，以此來賺人眼球，其實，背後是平台佈局及方向上的考量。

噹噹也不會例外。噹噹CEO李國慶曾撰文表示，目前電商行業已經進入“後阿里時代”，噹噹需要重塑品牌，改變圖書電商的固有認知，給自己注入“時尚”的基因。噹噹品牌負責人也表示，2014年噹噹非圖書業務比重已經超過60%，企業正全面轉型時尚電商，需要全新的形象重新詮釋品牌內涵。

對此，易觀分析師王小星在接受《IT時代週刊》記者採訪時認為，噹噹此次的改名更多的是一種營銷行為，希望提升品牌認知度。從近年來噹噹的戰略來看，比如在服裝市場上，噹噹尋求與一些設計師的合作，向特色化服裝方向發展。噹噹已從過去專注於圖書品類，變成向全平台全品類方向發展。

這也順應了趨勢，未來線上整合型全品類平台的出現，將愈發促進線上線下的融合，平台競爭也會變得越發激烈，因而，誰先佔領了消費者的平台，誰就等同於佔領了消費者的入口。王小星認為，未來中國的電商市場環境將呈現出強者愈強，兩極分化也會愈加明顯，佔有絕對流量優勢的電商巨頭會日益蠶食那些垂直電商的市場。不過，互聯網獨立分析師洪波卻認為，戰略佈局通常是以規模化為前提，而噹噹的規模仍有限，因此對其前景持保留意見。

2010年12月8日，噹噹赴美IPO，憑藉主業圖書，成為國內平台電商第一股，以16美元發行價，融資2.72億美元，當年股價一度逼近35美元，但是對手激烈的爭搶，以及圖書日益攤薄的毛利潤，噹噹已經連續十季度虧損，雖然在今年二季度扭虧，但被移出電商第一陣營已成事實。這也要求噹噹必須要快馬加鞭尋求轉型。

艾瑞於今年8月發佈的《2014Q2中國網絡購物市場交易規模報告》顯示，噹噹的市場份額為1.5%，落後於天貓、京東、蘇寧易購、唯品會、國美在線，與亞馬遜中國份額持平。

據市場測算，圖書市場不過300億的空間。這塊空間卻被每個競爭對手都盯得死死的，愈加激烈的惡戰，也讓噹噹圖書優勢愈發不明顯，比如以3C電商起家的京東進入圖書市場四年後，2014上半年市場份額首次反超亞馬遜，直逼噹噹，這也使得當當必須把手伸向毛利更高，更為廣闊的市場。

洪波認為，“夫妻店”的基因，侷限了當當吸收外部人才，加上李國慶的性格特點，讓噹噹在過去的戰略性佈局中顯得過於保守，錯失了快速發展，尤其是讓京東得以發展確實是一個失誤。

“而現在，競爭環境跟過去不一樣了，各家電商都趨於穩健發展，在融資很難的年代裏，李國慶的性格讓噹噹發展不快，卻也避免了觸及經營危機。但是噹噹沒有魄力真正推進想要嘗試的業務，比如在上市前，噹噹曾嘗試平台化經營以失敗告終，而京東在早期意識到物流、倉儲體驗的重要性，即使成本很高也投入建設，現在成為京東的優勢，而噹噹在這方面總是淺嘗輒止，所以到了一個需要變革的節點了”，洪波表示。

噹噹的挑戰

2012年，噹噹自有品牌上線，從推出自有品牌“dangdangbaby”等佔領母嬰市場，到今年8月宣佈要做中國唯一一家擁有文化底藴的最大綜合類時尚電商，再到最近李國慶要“圈地養羊”，推自有品牌“噹噹羊絨”，噹噹的動作頻頻。基於圖書優勢的當當，從電子商務平台到推出自有品牌商品，背後動機是什麼？其實，他們的意圖很明顯，基於圖書的文化底藴，做一家綜合類的時尚電商，快速佔領服裝、母嬰這些高APRU值市場。經營自有品牌商品會製造更大的利潤空間，這也契合了李國慶之前所説的，“打破線下渠道價格堅冰”。

噹噹認識到，轉型服裝品類的戰略價值，而自有品牌服裝更是一塊價值窪地，基於噹噹自身的品牌文化定位，以及多年的用户積累，噹噹的四大策略——圖書、服裝、母嬰、家紡四大品類，一直是噹噹要守住的。

服裝、母嬰、家紡是噹噹產品中增長迅速並且毛利較高的品類，也是自有品牌“噹噹優品”的主營方向，是噹噹盈利的希望所在。通過現階段的虧損來為這三個品類沉澱用户，也只能是不得以而為之的辦法，但是隨之而來的問題也會日益顯現，這樣的惡性循環本身就是一個怪圈，並不利於企業長久的發展。

在移動端上，噹噹真可謂是起了個大早趕了個晚集，作為最早佈局移動端的電商企業，噹噹在移動端的的發展相對滯後，近來，在圖書市場上，噹噹雖然打出來圖書4.0時代，可以基於手機iPad上的應用下載、購買圖書，但百萬級的移動端用户基數仍相對薄弱。

互聯網戰略分析師“電商老兵鬥牛士”曾表示，“儘管噹噹有着電商運營的豐富經驗，但面臨的最大瓶頸還是流量。在騰訊入股京東後，中國的電商平台已經形成了事實上的阿里京東壟斷的寡頭格局，對於噹噹的流量擠壓效應明顯”，“去年新切入的服裝領域，唯品會依然保持強勢增長，特別是收購了樂蜂網為其增加了不少女性客户流量資源，噹噹尾品彙超越的難度很大”。

有媒體也評論認為，一方面，經營多年，噹噹圖書電商的屬性已經在用户腦中根深蒂固；另一方面，噹噹並沒有建立自己的物流配送系統，用户體驗差強人意。因此在百貨大戰中，面臨天貓和京東這樣強勁的競爭對手，噹噹並無優勢。

億歐網聯合創始人黃淵普認為，噹噹網應該從兩方面着手，一方面是要尋找流量入口，尤其是移動端的流量；另一方面噹噹網想增強線下能力，包括線下的倉儲物流能力及O2O的線下能力。

對於噹噹的平台戰略，王小星對記者表示，噹噹應該從自身的強勢圖書領域着手，以強勢領域帶動弱勢領域的發展，這樣全平台戰略才會有助於促進消費者購買黏性的提高。噹噹要從線上和線下兩方面着手，加強噹噹品牌用户的黏度、商品渠道監管、用户習慣行為的培養及完善交易閉環體驗服務，最重要的還是打造平台自身的特色和品牌價值。

拋開那些策略，之前其實已經有人認為，噹噹沒能做大，與創始人的管理風格、企業文化有關。在這兩年間，噹噹的高管幾乎全部離職，包括COO黃若，CTO戴修憲，CFO楊嘉宏等。在投資人眼中，李國慶是讓自己落袋為安的負責任的創業者，劉強東是把刀架在投資人脖子上綁架着前行的企業家。但前者安安穩穩，只能讓他們賺些小錢，後者風險巨大，卻可能賺到大錢。“兩個都沒錯，但你猜投資人更喜歡誰？”“所以説，噹噹總是做不大，是上市時機問題，也是業務佈局問題，更是商業競爭問題。但説到底，還是創始人的性格問題、格局問題”。（文/鄭好）