湯道生重新定義移動互聯網時代的QQ
11月19日，在浙江烏鎮的首屆世界互聯網大會上，湯道生在演講中暢想未來的移動生活，他説，“未來在手機QQ購物上面買牛奶的，有可能不是你，而是你家裏的那台冰箱。”
湯道生，香港人，2005年加入騰訊，現任騰訊高級執行副總裁、騰訊社交網絡事業羣（SNG）掌門人。2012年5月，騰訊公司組織結構調整後，湯道生開始掌管SNG。
為了接入更多的生活場景，手機QQ在過去一年動作頻頻。10月22日，湯道生在深圳接受《商業週刊中文版》獨家採訪。在這一天之前，QQ這款中國互聯網歷史上擁有最大用户量、PC時代骨灰級的社交產品最近兩年所發生的大部分變化都不為公眾所知。以下是經過編輯整理的採訪對話。
核心觀點：
·有人説QQ應該完全轉型成為移動產品，湯道生非常反對這種説法，他認為QQ是要成為多終端的產品。
·QQ對具體垂直場景的關注不夠，於是出現了有些其他競爭對手在有些場景去發展這些溝通的服務。
·騰訊內部很多的業務團隊都會圍繞QQ去延展，不管在騰訊的哪個部門，都會跟QQ有關聯。
·用户對QQ有十多年的感情，然後理所當然地，認為這種關係是可靠的、可依賴的。
手機QQ想要成為什麼樣的產品？
《商業週刊中文版》：QQ陪伴用户15年了，15年來QQ最珍貴的資產是什麼？
湯道生：對QQ來説，最珍貴的資產是這麼多年跟着用户一起成長的寶貴的經歷吧。十五六年前QQ剛出來的時候，最主要的用户是初次接觸互聯網的，都是非常年輕，走在科技前沿的用户。但隨着QQ跟用户一起成長，我們經歷了很多變化，用户使用通訊工具的需要也是不斷的變化。早期我們有很多需求是通過QQ來跟陌生人交友，但隨着時間的沉澱這種需求發生了轉變，QQ也隨之轉變成了跟家人、朋友、同事之間的核心溝通工具。
《商業週刊中文版》：移動互聯網時代，QQ想成為一個什麼樣的社交產品？
湯道生：到了移動互聯網時代，我們推出了手機QQ，一個非常移動化的產品，但同時我們給到用户的也是多終端的體驗。現在不管是PC、手機，還是iPad，我們都可以通過QQ和他人聯繫。
我們公司整個大的戰略是“聯繫一切”，QQ是這個戰略的核心部分，所以我們不僅僅把人跟人聯繫上了，還有把服務、信息跟人對接上了。而且最近我們做了好多跟硬件相關的合作，也不是我們自己做硬件，更多的是跟智能硬件的廠商合作。比如我們的健康中心，我們是希望能夠通過自己一步一步的努力，讓用户能夠在未來智能時代生活中把QQ作為其中的一部分，打造健康中心這個連接的平台是帶着多年對於QQ的感知和情感。
《商業週刊中文版》：現在QQ團隊有多少人？
湯道生：QQ涉及到的業務很多。SNG有3000多人，SNG以外包括後台、平台部、財付通也有很多部門在支持QQ。所以我更深的感受是很多的業務團隊都會圍繞QQ去延展，不管你在騰訊的哪個部門，都會跟QQ有關聯。哪怕是微信，微信也在使用QQ的賬號啊，也有一些關係鏈的數據，也是QQ這邊支持的。
《商業週刊中文版》：我們看QQ它一直抓住最年輕的一幫用户，但是年輕人總會長大，難道就不要陪伴那些慢慢長大的年輕人嗎？
湯道生：那也不是啊，我們也有好多在工作的用户以及年長的用户，其實在不同的階段陪伴的方式都不一樣。比如我記得四五年前很多老太太很喜歡偷菜，這個也是使用QQ服務的一種方式。
年輕用户這個羣體，一直以來是QQ這個團隊非常關注的，因為他們對於個性化的訴求，對於朋友間那種緊密交流、頻繁交流的訴求很強烈。我們在對年輕人需求的關注度一直都是非常高的。
但怎麼去承接不同人羣的需要，我們需要有不同的團隊針對不同的場景、不同的人羣去服務。像企業辦公，我們有企業QQ的團隊，專門針對基於QQ原來打進企業辦公市場的一些技術能力去延展。也有團隊是特別熟悉遊戲的，其實遊戲的搜索面非常廣，到底我們怎麼去既滿足年輕人娛樂的需求，又能滿足在工作的（人的）方便性，或者老年人的娛樂需求，我們會有不同的團隊去挖掘。
《商業週刊中文版》：微信一直在做國際化，QQ的國際化戰略是怎樣的？
湯道生：我們有國際版QQ，目前我們主要服務在中國的外國人和在外國的中國人。
QQ的危急時刻和大變革
《商業週刊中文版》：你2012年掌管SNG的時候，把當時看作是QQ的危急時刻。當時QQ在騰訊公司內部是什麼狀態，在外部又面臨哪些挑戰？
湯道生：當時對QQ來説的確是個關鍵時刻。當時PC QQ，手機QQ，社區（Q Zone）的部分都在不同的business unit。當時，不只是騰訊，很多企業都是按終端來組織的。也就是那段時間，我們看到智能機的爆發，移動時代的來臨，過去我們按終端來組織，但用户在多終端的需求是連貫的。後來，公司就決定把不同部分提供QQ服務的團隊組合到一起。因為這些變化，團隊能更服務導向，讓用户在一天中在不同場景使用QQ的需求得到連接，能提供一個更連貫的體驗。
移動時代是聯網的需求會發生在不同的場景，我們走到不同地方，都希望能連接起來。當時如果我們沒有做這個改變，我們相信產品在多終端的體驗會割裂，不能很好地滿足移動時代。
《商業週刊中文版》：除了組織結構的調整，內部還有其他一些變革嗎？
湯道生：組織結構的變化只是第一步。因為有這個調整，團隊走在一起可以有更多的交流、溝通，來了解和發現用户的需求。我們的確做了很多調整，對於多終端的投入力度在擴張。
而且我們QQ在PC端所積累的一些思路，不管是在用户體驗的需要，還是辦公場景，我們都做了很多精細化的信息傳輸的優化，我們一步一步把這些優化帶到手機端，而且體系做得更完善。
我們也在不斷創新，我們在過去2年做了很多工作。比如多終端的傳輸，現在大家手機上都有大量的照片，有存在雲端的需求，QQ是個在電腦和手機上都好用的工具。QQ多終端傳輸的使用量是翻倍增長，所以多終端的戰略我們落實下來也是非常成功的。
移動設備本身有很多新的能力，比如LBS的能力，所以我們現在在O2O上的嘗試也在加大。比如QQ裏很受年輕人歡迎的吃喝玩樂欄目，裏面有很多O2O資源，比如去麥當勞、肯德基的優惠，電影票的優惠，我們在這個欄目和大眾點評以及58同城這些合作伙伴做了很多資源對接，這是其中一個。
手機帶來的新能力，能做的嘗試還有很多。比如泛社交，附近的人啦，我們在做本地羣。
QQ移動化所走的彎路
《商業週刊中文版》：那你覺得會不會遲了？因為手機QQ在2003年就有了，但加大力度做移動化是在近兩年。
湯道生：我們的力度一直在加大。這也是隨着用户的不同需求而做投入。隨着用户在手機端使用QQ的使用時間增加，除了基礎通訊服務的投入，我們也在移動場景上把騰訊原來比較完整的業務體系、商業模式逐步向移動去延展，像遊戲、會員服務，這種帶有尊貴感的增值服務其實在過去兩年我們做了很多額外投入。也就是把原來的經驗結合移動互聯網新的體驗、新的需求來做結合。
《商業週刊中文版》：在移動化過程中，QQ有沒有走過一些彎路？
湯道生：彎路，我相信也會有。有部分跟組織結構有關係，有部分也是因為用户的需求變化非常快。因為溝通工具是個很基礎的服務，可以用在不同的場景，陌生人的聯繫是一種，熟人的聯繫是一種，辦公場景是一種，遊戲場景中的溝通需求，甚至其他垂直領域的，像在線教育、在線演唱會這種投入。所以我覺得我們走過的部分彎路，有些階段我們對具體的垂直場景的關注有點不夠，於是出現了有些其他競爭對手在有些場景去發展這些溝通的服務。不過我覺得這個也是階段性的，隨着用户使用習慣不斷變化，移動化比例加大，很多新的機會也一樣會出現。我總體的感覺，QQ在騰訊佔據幾個重要的板塊，那些都是用户非常頻繁打開的場景，有些垂直的場景，我們開始在延展，讓用户在right place，right time，right service。
移動化轉型的包袱
《商業週刊中文版》：但十幾年的用户習慣，你覺得是不是有些東西是轉型的包袱呢？
湯道生：用户習慣會不會成為轉型的包袱是對執行團隊能力的考驗。你如果被有些屬性所侷限，那它就是包袱；但如果你能認清它的價值在哪，把它成為你發展的重要元素，那它就是你的核心競爭力。
我覺得像Mel（殷宇）説的，一個能夠走16年的產品，經歷的挑戰是多種多樣的，任何時候都有它的包袱，但核心問題在於，你認清用户的需求是什麼，怎麼把原來積累的資源用好，成功了就是能力，失敗了執行不到位了那你可以找各種理由説因為包袱等所導致。
《商業週刊中文版》：殷宇説，QQ移動化就像揹包旅行，包裹裏的東西用不上的就丟掉。QQ往移動端轉的時候丟掉了什麼？
湯道生：PC的在線狀態是跟PC的使用習慣非常強的綁定的，我不是24小時在電腦前，所以我需要告訴我的朋友，我是on還是off。但是在移動時代，移動設備是跟着人走的，所以它的這方面狀態就沒那麼重要了。也是在兩年前比較關鍵的時刻，我們堅決去淡化了這樣一種體現。
但這是不是代表所有PC我們所建立的能力都是不合適的？那肯定也不是。比如當時有很多人説，你看QQ有這麼多用户，我們應該完全轉型成為移動產品，當時我是非常反對這種説法，我們（QQ）是要成為多終端的產品。因為PC端的積累其實是QQ的優勢，用户也不會因為有了手機就不再用電腦了。
關鍵是看你怎麼用好我們已有的這些能力，在PC時代我們一個非常好口碑的傳文件的能力幫我們打進很多企業辦公場景。傳文件，哪怕是在移動的多終端時代，也是一樣需要的。我們將大文件傳輸的能力，延展到了手機。直到今天，QQ毫無疑問是國內做文件傳輸、多終端傳輸最好的。
新功能如何誕生？
《商業週刊中文版》：像你説的這些功能，內部是怎麼誕生的，怎麼促發創新？
湯道生：首先，我們的用户羣大，很多需求都是用户在使用時有些暢想，或者覺得體驗不夠好，我們會收集到很多信息。我們自己團隊其實每天都在用QQ，也會去打磨體驗，比如如果在這個時間我能怎樣怎樣那就好了。所以大的QQ團隊是鼓勵每一位成員在使用時提出想法，然後產品經理收集想法，然後確認優先級，或者在產品策略中怎麼執行更有節奏，平衡好優化已有體驗同時給夠資源去做新的嘗試，來確保我們是個很有活力的產品，不斷跟着時代去走的產品。
《商業週刊中文版》：怎麼去挖掘不同用户的需求呢？用數據支撐嗎？
湯道生：數據肯定是一方面，但要保持一種敢於嘗試的團隊氛圍。首先，市場在不斷發展，用户需求不斷演變。我最怕的是隻滿足於目前已有的產品形態，然後團隊只關注於某一個點、只滿足於某一個用户羣。那一幫人成長了，或者另一幫人進來了，你可能會錯過他們的需要。
我們團隊涉及的人很多，他們有不同的責任，他們會提出很多很好的想法，儘管有些想法領導不一定認同或者看得明白。起初我們在做健康中心的嘗試，有很多猶豫的地方，沒有説要大力投入。但團隊自己有一定的靈活度，他們看到機會，覺得自己可以做些嘗試，結果拿出來的東西我看了覺得超出我的預期，後來就把健康中心這個能力就上線了。
整個QQ，SNG都是騰訊典型的運作模式，都是鼓勵大家去做嘗試，不是什麼都是top down（從上到下）來決定做與不做，我們保持這種靈活性。我們的同事有很多年齡層的，他們帶很多新的想法來滿足他們自己所在的用户羣體的需求。我們現在的管理機制，是允許很多不同的嘗試，有的嘗試成功了就成為一個新的平台。QQ空間當時也是一個嘗試，到後來成為一個強大的平台。
我相信這種運作方式，是騰訊的多款產品成功的因素。我也很希望能保留這種從下而上的創新氛圍。不行的，就淘汰掉，行的，就加大投入，讓這個機制能發揮更好。