松下津賀一宏點金術：將資源聚焦到成長性業務
“日出之國”的科技巨擘漸向沒落，競相追逐的日本商業模式已到盡頭？撫平100億美元驚人虧損之後，松下株式會社社長津賀一宏自有答案
松下株式會社社長津賀一宏受命於危難之際——松下遭遇史上最大赤字，淨虧損高達7721.7億日元。如何逃離危險邊緣，抵抗日本電子產業的整體性衰退？津賀一宏改革的難度可想而知。 目前松下已扭虧為盈，但轉型之路還遠未結束。
外表謙和的津賀一宏最為語驚四座的言論發生在2011年7月。那是在一次例行會議上，時任松下株式會社旗下AVC網絡影像公司社長的他公開表示應該讓松下重金投資2100億日元的等離子面板生產線—尼崎第三工廠停產，這令在座的董事們倍感震驚。
要知道直到2009年12月尼崎第三工廠才宣告竣工。它是松下當之無愧的榮耀—因能生產當時全球最大的150英寸(高約190釐米，寬約330釐米)等離子面板而聞名於世。中村邦夫—當時松下最具威望的掌舵者正躊躇滿志，期待這顆皇冠上的明珠為長期備受液晶壓制的等離子電視市場重新注入活力。在座者無人敢否定中村邦夫極力推崇的這項決議—要知道這家等級森嚴的日本公司每天都是以唱公司之歌和背誦七條企業精神開始一天的工作 的。
無所畏懼、敢於直言正是津賀一宏的獨特之處，他的建議令每位董事印象極為深刻。三個月前，他剛剛獲得晉升，擔任負責音像、視聽、電視等產業的AVC網絡影像公司社長，這一職位在松下內部被稱為“社長預備人”。但升職的喜悦並未持續太久，松下早已危機四伏，躋身高位的他更多地嗅到的是殘敗氣息。
極具洞察力的他一直旗幟鮮明地公開認定等離子必敗，這在松下內部是極為罕見的。在當時，等離子面板一直是松下引以為傲的王牌產品。儘管彼時的競爭對手索尼、三星等紛紛投身於液晶屏陣營，“迷途知返”的日立亦宣佈放棄等離子業務，但對等離子前景深信不疑的中村邦夫仍源源不斷地對其投入巨資。但市場的回擊卻頗為堅決—Displaysearch的數據顯示2011年隨着價格優勢的減弱，等離子電視出貨量年降幅達11%，僅為1630萬台，還不及液晶電視2.06億台出貨量的十二分之一。
松下因此遭遇沉重打擊。作為最大支柱產業的家電業務，松下在中國、韓國等新興企業的價格圍剿之下，不得不轉為防守態勢。因其在等離子技術方面過於自信，松下引以為傲的電視機業務反而成為拖累其發展的最大包袱。而在通訊產業，悲劇同樣上演，由於過分強調硬件技術，忽視產品設計及易用性，松下早已經被三星、蘋果拋至身後。
而僅僅在數年前，在將旗下原本獨立的兩家公司合併後，松下曾迎來其巔峯時刻。2005年，其銷售額激增至738.4億美元，這一數字相當於同期蘋果公司收入的5.3倍、三星電子的9.3倍，以及聯想集團的55.5倍。
這不禁令人唏噓。松下增長乏力，並在金融危機夾擊之下業績大幅滑坡，到2011年財年，它創下了有史以來的最大赤字，淨虧損高達7721.7億日元。日本電子製造商曾是無可爭議的行業巨擘，銷售總額高達6000億美元，相當於荷蘭一國的GDP。但到了2012年，索尼、松下、夏普三家的資產總和僅有540億美元。
如何逆轉增長乏力的頹勢，催生出新的利潤增長點？松下電器(中國)有限公司董事長兼中國·北東亞總代表大澤英俊曾百般思索。在其看來，不侷限於家電產業，將現有技術擴展至更多的領域，是松下扭虧為盈的法寶。
火線上任的津賀一宏需要抵抗日本電子產業的整體性衰退。衰退主要由以下原因導致的。首先，產品價格雪崩嚴重擠壓了日本巨頭的利潤空間，隨着電子產品的數碼化，半導體領域的“摩爾定律”迅速波及該產業，加之全球化生產以及網購普及的影響，令產品在一年之內價格就降至一半。其次，實體賣場及電商的普及導致日企定價權大大削弱，渠道商也紛紛推出OEM品牌，中韓企業咄咄逼人的價格戰導致日企掌控力下降。第三，模塊化革命導致產業水平分工趨勢加劇，歐美企業順勢通過OEM實現了“去工廠化”，日本企業仍固守從設計、生產、製造到銷售的垂直模式。第四，獲得現金流一度錯誤地成為日企經營改革的主流，在業務選擇與集中的過程中，日企過分強調現金流而忽視了利潤及核心競爭力。第五、專守“monozukuri”(製造的藝術)一直是日本的傳統優勢，但亦是其疲弱的根源。它推動了松下這類公司竭力生產全球最薄最小的產品或是推動產業技術進步，但它們卻忽視了人們真正關心的因素—產品設計和使用便利度。
國際金融環境對日企也極為不利。在日圓走強之下，研發創新技術的同時，日企進行成本削減變得異常困難。在尖端技術產品方面，日本公司多依賴於國內製造，而後將產品銷往海外。然而，由於日圓匯率不斷攀升，日本海外銷售的利潤被迫收窄，而得益於韓元疲軟，三星等韓企競爭力不降反增。此外，利潤下滑也使日本企業難以對未來產品和技術進行投資。受上述因素的影響，2013年，松下被迫宣佈取消2012財年的分紅，此舉為60年來首次。而在過去兩個財政年度，松下淨虧損總額已達到150億美元。
這正是津賀一宏上任時的慘淡現實。和前任社長大坪文雄一樣，津賀一宏也極為看重執行力和效率。但比較之下，後者或許更清醒地知道松下鉅虧的原因。津賀曾毫不避諱地自省稱：“日本企業對技術和製造技能太自信了，我們忽略了要從消費者的角度看待產品。”
另一個不容忽視的問題是在經歷90多年發展後，松下規模已極其龐大。在諸多經營單位中，各自為政、各立山頭的情況屢見不鮮。由於各部門之間信息並不對稱，資源浪費、效率低下等問題已比比皆是。改革迫在眉睫。“若想迅速扭虧，首先需看清現狀。”津賀一宏對《環球企業家》回憶説。他將自己畢生的管理心得濃縮為兩個字：“自責。”意思是危局面前，最高管理者必須身先士卒，又要時刻反省。
上任半年後，津賀一宏開始着手改革。在過去兩年間，他重新採用事業部體制，將經營部門砍去一半精簡至43個；取消創始人松下幸之助欽定的終身僱傭制度，以聘用製取而代之，並大面積裁員—員工總數2013財年就較2012財年減少了2.19萬人；通過剝離虧損業務，拋售部分地產和股票，減輕債務，提升現金流，以便為業務重組和項目研發提供支持；在消費電子領域，松下更加註重收集消費者意見，因人而異地進行產品研發。此外，松下還轉變了對傳統消費電子業務的依賴，向車載、住宅、系統解決方案等新興領域大舉進攻。
津賀一宏需要解決一系列復甦難題。例如在短暫創造等離子電視等王牌產品後，松下能否開發出類似iPhone這樣精於設計，同時引領消費者潮流的顛覆性產品？若公司有幸止血成功，又該如何持續保持盈利？在被三星、蘋果反超主宰的消費電子市場，它如何增強品牌粘性，並讓消費者形成情感依賴？而在車載、住宅等成長性領域，它能否擁有區別於競爭對手的獨特優勢？
在津賀一宏的既定規劃中，2012年為扭虧之年，2013年是落實成長戰略之年。津賀一宏出手非常決絕，實施了一系列包括裁員、剝離沒落業務(如等離子面板)等果斷的轉型措施。事業部制改革和對B to B業務的加碼，松下的經營基礎得以切實的強化。
與彷徨不決的索尼、夏普截然不同，找到復甦道路的松下一路高歌猛進。在掌舵松下僅一年之後，鉅虧百億美元的松下戲劇性地實現扭虧為盈。2013年度其銷售收入7.74兆日元(758.8億美元)，營業利潤為3051億日元(約合29.9億美元)，而2012財年，松下還淨虧損7542.5億日元(約73.9億美元)。
松下中國業務也同步實現扭虧，收入達到600億人民幣，佔松下集團總收入的13%。“將現有的技術擴展到儘可能多的領域，不再侷限於家電，開拓更多市場是扭虧為盈的主要法寶。” 松下電器(中國)有限公司董事長兼中國·北東亞總代表大澤英俊對《環球企業家》説。
如何在紛繁複雜的產品線中挖掘出更多的利潤？對松下電器(中國)有限公司系統通信營銷公司總經理小川彰久而言，關鍵在於打破各部門單獨作戰、缺乏協同合作的陳舊模式
與兩年前鉅虧相比，松下不僅成功實現自我救贖，更成為日本企業成功轉型的代表。這為松下的基礎研發提供了強大支持。世界知識產權組織公佈的2013年國際專利申請件數統計數據顯示，松下仍是全球專利申請最多的企業，名列第一。“如今，扭虧為盈的松下已進入成長戰略期。我們正朝着盈利5%、總銷售額10兆日元的目標，不斷培育有成長性的業務。”津賀一宏對《環球企業家》説。
變革
在某種程度上來説，這更像是一種輪迴—逆境之下，松下總能奇蹟般反彈。2000年，在時任社長中村邦夫接手之時，松下就曾陷入類似的困境之中。它的事業部門超過140個，橫向的運營效率由此可想而知。松下的主打產品開始丟失市場份額，從家電用品到工業設備幾乎無一倖免。2001年，松下遭遇了80年未見的鉅虧，市值縮水至不足索尼的一半。
中村邦夫曾高舉“破壞與創造”大旗，廢除原有的事業部體制，改為經營領域制度，並將5個集團公司改組為全資子公司。為了使經營資源得到有效配置，中村邦夫將營業部從各事業部門中分離出來，整合為兩大經營團隊。松下由此恢復元氣，並於2004年財年實現盈利，淨收益增長0.7%，達到58.4億日元。
然而，隨後中村邦夫悲哀地發現，他仍未能徹底清除松下的頑疾。即便改為經營領域制度，由於松下內部業務部門繁多難以駕馭，松下又被迫重走改革前的老路—各事業部相互獨立，生產和經營部門的意見難以傳達到開發部門，松下最終在2011年財年再度創下史上最大虧損紀錄。
津賀一宏因此脱穎而出。此前，他在內部嶄露頭角源於2007年的藍光光碟大戰，他帶領松下擊敗東芝而一戰成名。在當時，松下、索尼等公司都主推藍光光碟作為下一代DVD格式，而東芝卻主打成本更低的高清光盤。津賀一宏代表松下與東芝進行交涉，立勸後者採用記憶容量更大的藍光格式。儘管談判未能取得結果，但津賀一宏始終未向東芝讓步。之後，松下贏得了好萊塢電影產業對藍光光碟的支持，東芝最終落敗。津賀一宏開始行走在鎂光燈下。
止血
這些經歷對津賀一宏的歷練很大。在改革時，他很清楚問題的關鍵是什麼？儘快消除虧損，以確保集團正常運營。“當時公司資金週轉壓力很大。借款越來越多，很多想投資的項目都無力推進。我甚至擔心會不會形成惡性循環，虧損一直持續下去。”津賀回憶説。
對於松下在數字家電領域的慘敗，他一直痛心疾首。2012年10月，在業績説明會上，他曾非常坦誠説：“在數字家電業務方面，松下已經成為輸家。”但承認失敗並不意味着徹底放棄。他的變革思路是砍掉無法盈利的部分，將有限的資源投入到更具有發展潛力的業務中，從而讓日漸式微的傳統業務再現活力。為此，他強硬關停了等離子面板、電視的生產製造，還砍掉了增長乏力的智能手機與電路板業務。
“消除虧損是很重要的課題，該撤出的要撤出，但也應分清另外一些業務可通過轉型來尋找新的出路。”津賀一宏説。和等離子一樣陷入困境的還有半導體。松下曾把半導體定為核心業務，並持續擴大規模。但是，在與韓國的價格競爭中，松下半導體出現大面積惡化，成為截至2012財年連續2個財年出現大額虧損的主要原因。半導體業務最終被壓縮，約1.4萬名員工也被削減至一半。但即使如此，松下仍保留了該項業務，但將半導體的研發核心從家電轉向汽車電子及產業設備等領域，以此改善業績。
為獲取更多現金流，津賀一宏甚至出售了松下電視生產的“發祥地”—位於大阪府的茨木事業所。那裏曾是松下輝煌歲月的見證。它受創始人松下幸之助的指示而建，佔地12萬平方米，於1960年日本開始播出彩色電視節目之前就開始了顯像管電視機的批量生產。
在一片非議聲中，津賀一宏仍決定在2015年年初向大和房建集團(Daiwa House)出售60%的土地，以籌集約100億日元的資金。批評者認為津賀一宏背離了松下的精神。津賀的回擊是，創始人松下幸之助亦曾説過：“非常時期就必須有非常的想法和行動，不應受外界價值觀干擾。”
填補失守的家電市場帶來的營收真空，松下電器(中國)有限公司電化住宅設備機器公司總經理木嶋忠敏信心十足，他的目標是將中國發展成為松下住宅產業在全球最大的市場
為了擴充資金，津賀一宏認為僅憑內部力量仍不足夠。今年年初，松下電視機業務部部長楠見雄規則縮小了松下自主生產的比重，委託中國內地和台灣地區廠商進行貼牌生產，以此減少電視業務的虧損。而在生產環節，隨着勞動力成本的上升，一些原本由人工操作的環節，松下則計劃通過自動化設備替代。
但受日元貶值影響，松下在海外基地生產的空調、冰箱、洗衣機等產品進入日本本土的最終成本卻隨之增加。為此，津賀一宏啓動了“產能回遷”行動，將在海外生產、日本市場銷售的部分產品轉至本土生產。在產品設計開發方面，松下通過制定標準，簡化控制零部件數量，統一化生產控制成本。津賀一宏非常注重收集顧客意見—他認為只有將策劃、開發、營銷等流程體制改為一元化管理的事業部制，最終產品才能及時傳遞客户呼聲。而在B to B領域，基於客户視點的業務運營模式也同樣重要，他因此決定進行組織改革。
他對總部進行大刀闊斧的人事調整，將7000人的總部縮減為150人的精英團隊，涉及人事、財務、經營、企劃等核心部門，並將其集中在同一樓層，以便互相討論決策，其餘員工則分散至各一線部門。他還提倡“自主負責管理”計劃，主張效益好的部門可以自己做主，而經營利潤不到5%的部門將被瘦身並接受總部監督，並拿出重振計劃。
與中村邦夫的改革方向相反，津賀一宏重拾松下幸之助創立的事業部體制。他把經營單位整合為43個事業部，並簡化歸屬於AVC網絡、電化住宅設備機器、環境方案、汽車電子和機電系統四大事業公司。這一按照產品類別組團、內生式發展的模式，被視為松下應對疲軟、培養優質產品線的最佳選擇。
樓市下滑，市場疲軟，這並未影響到松下電器(中國)有限公司環境方案公司總經理山本晃弘對中國住宅市場的樂觀期望，住宅智能化發展中藴藏的巨大潛力令其興奮不已
為了讓內部明確松下究竟是一家怎樣的公司，2013年7月，集團停用了以往的口號“ideas for life”和環境標誌“ecoideas”，取而代之的是“A Better Life ，A Better World”，寓意讓消費者生活更美好。津賀一宏非常重視走動式管理，僅今年4月以來，他就馬不停蹄地拜訪了超過30個下屬公司，並與員工面對面交流。“我的改革是一步一步結合大家的智慧慢慢推進的。”津賀一宏説。
為了拓展高增長市場，津賀突破了以往以日本為中心的決策傳統，大力強化本地經營管理。2014年，松下成立海外戰略事業地域推進本部，負責中國、印度、中東等新興市場的業務開發。他將執行權力進一步下放，此舉頗受公司上下擁戴。在大澤英俊看來，如果事業部負責人只在日本決策，將很難契合海外市場。“經營結果的好壞關鍵取決於本地化程度。如果這些得不到發揮，經營就會遇到屏障，應該大力推進本地化。”大澤英俊告訴《環球企業家》。為了增強對本地的瞭解，在短短一年內，大澤巡視企業和工廠超過90次。在他的主導下，自2013年4月開始，松下中國家電營銷公司總經理開始由本地人才擔任，並擁有最高決裁權限。這一任命成效顯著，在不到一年的時間內，家電營銷公司便扭虧為盈。
DNA
2014年，松下電器(中國)有限公司電化住宅設備機器公司總經理木嶋忠敏就接到來自總部的命令—繼續擴大中國市場的家電業務，這亦是他任職期間的最大任務。雖然目前松下已改變單純家電製造企業的形象，但家電仍佔總收入的五分之一以上，營收超過1000億元人民幣。
松下是日本消費電子企業家電產品線最長的一個。產品從電視機、相機、手機，到空調、冰箱、洗衣機，再到電動牙刷、電動剃鼻毛刀等不一而足。松下目前在該領域的表現並不搶眼—白電弱於整體業績，黑電則處於虧損狀態。津賀一宏卻並未灰心。“家電是松下的DNA，我們不可能放棄，也不可能弱化。”津賀強調稱。按照他的規劃，至2018年松下創業百年時，松下家電業務銷售額將達到2兆日元(約合1200億元人民幣)。
為了達成目標，津賀一宏將發展重心放在白電業務上，並將“家電DNA”延伸至住宅、美容健康、車載、系統解決方案等領域。“一方面，我們在想辦法控制虧損額度，同時也積極從中尋找新途徑。比如液晶面板業務，我們將其從電視轉移到工業及汽車電子等領域。”津賀一宏希望通過數碼、通信、家電等技術的融合，令松下在競爭激烈的家電市場打開缺口。
但眼下的松下已難覓明星產品。如何催生出新的利潤增長點？津賀一宏的答案是深入瞭解顧客需求，因人而異地生產差異化產品。例如松下發現在中國，低温運輸的需求不斷增強。但物流業者為節約燃料費而切斷冷藏電源的情況時有發生，食品在配送過程中因此受損。而通過鬆下遠程監控系統就可以避免這一問題—依靠在冷庫或卡車冷藏箱內安裝專用傳感器，用户可以每天24小時監控冷庫的温度。
車載業務正湧入越來越多的競爭者，松下電器(中國)有限公司汽車電子和機電系統公司總經理日置吉光不敢掉以輕心，他甚至在公司內部定下利潤率每年增長10%至15%的目標 — 這遠高於行業平均值
隨着日本老齡化趨勢的日益加重，松下打造了針對老齡羣體的產品，比如將六門冰箱改為四門更加方便食品的收放，研發拿取便攜的輕量化吸塵器等。松下還計劃涉足護理業務，開發幫助老年人行走和起牀的護理機器人。“總之，一切從消費者使用便利性等方面來做改進，今後產品研發也將遵循這樣的思路。”津賀一宏説。
木嶋忠敏對此深有體會。他曾多次到中國各地的建材市場進行研究，並驚訝地發現與五年前相比，市場上出現了越來越多的電子座便器，且備受消費者追捧。“但相比之下，中國消費者更喜歡一體化坐便器，但在日本或其他海外市場，暫時還看不到此種跡象。”木嶋説。針對於此，松下在中國市場迅速推出多款一體電子座便器產品。
松下針對中國市場還專門研發推出洗衣機產品。在大量調研後，木嶋忠敏瞭解到中國消費者極為關注洗衣機的耗水問題，如果水量越少，他們越容易感到滿足。為此，位於杭州的電器研究公司進行了專門研發。
今年9月，松下中國還推出針對嬰幼兒的小型滾筒洗衣機，這是木嶋忠敏最為滿意的產品。在他看來，隨着中國消費者收入水平的提高和消費觀念的轉變，嬰幼兒健康問題將備受關注，嬰幼兒專用洗衣機也將受到追捧。松下研發團隊在普通清洗功能的基礎上，增加了95℃高温除菌技術以及銀離子保養功能，通過傳統方法高温煮洗除菌。同時，還採用抗菌樹脂材質內筒，以此抑制細菌滋生，避免對衣物造成二次污染。而市場同類產品只是把普通洗衣機縮小體積或改變外觀而已。
“很多家長認為，將嬰幼兒的衣服與成年人的衣服放在一起清洗不夠衞生，他們更加關注除菌能力。這是中國的情況。但它如果在日本市場銷售，估計就很困難。”木嶋忠敏告訴《環球企業家》。
引擎
將人、財、物等經營資源聚焦到成長性業務上，這是津賀一宏實現扭虧的法寶。
儘管消費電子市場被三星反超，松下在汽車電子製造方面卻佔盡先機。繼去年10月與美國電動汽車製造商特斯拉(Tesla)簽署電池技術協議後，時隔一年，合作再度升級，雙方聯合在美國建設電池超級工廠。而此前轟動一時的特斯拉電池供應商之爭，也以三星的落敗告終，松下因此贏得佈局未來的巨大籌碼。
以新能源電池為代表的車載業務，正被越來越多的電子巨頭寄予厚望。在消費電子市場競爭漸趨激烈、利潤微薄的背景下，很多巨頭意識到必須減輕對其依賴。更加穩定且極具前景的車載業務是最優選擇之一。“汽車行業電子化、電動化的大變革正在到來，我們要牢牢抓住這次機會。”津賀一宏説。為了擴大汽車電池和能源業務，松下計劃在2014財年投資1000多億日元，力爭成為汽車電池領域的世界第一。
松下的產業佈局由來已久。早在2011年，儘管處於鉅虧之下，松下仍以巨資收購了全球最大的充電電池製造商三洋電機，並由此獲得了大眾、福特、本田等重量級客户。不過，在競爭者眾多、技術門檻極高的汽車市場，松下若想全贏，光靠自身力量已然不夠。為此，津賀一宏還通過併購提升競爭力。即將於明年完成的西班牙大型汽車零部件企業法可賽(FICOSA International)收購即是例證之一，此舉將幫助松下打開歐洲汽車零部件市場。
津賀一宏重拾松下幸之助創立的事業部體制，把經營單位整合為43個事業部，並簡化歸屬於AVC網絡、電化住宅設備機器、環境方案、汽車電子和機電系統四大事業公司。這一按照產品類別組團、內生式發展的模式，被視為松下應對疲軟、培養優質產品線的最佳選擇
而對於中印等新興市場，津賀一宏在考慮擴充市場份額的同時，還注重塑造品牌影響力。除了與當地生產商合作，松下還實施了 “差異化”的競爭策略。松下電器(中國)有限公司汽車電子和機電系統公司總經理日置吉光向《環球企業家》透露：“松下中國今年已開始發力車載安全系統和高級駕駛輔助系統。不僅僅是單一的產品生產提案，還包括一些解決方案。”津賀一宏亦稱：“過去松下的強項是以娛樂資訊為中心、舒適安心的駕駛空間設計製造提案，今後將轉向裝備車載電池的汽車電動化系統方案，及具有感知技術的安全系統方案。”
目前松下汽車電子和機電系統公司的基礎研發都在日本進行，但產品進入中國市場後，仍會針對性改進。在日置吉光看來，中國市場與日本市場最大的區別在於日本研發的產品不一定完全適用於中國市場。“因為每一個客户都有不同的要求，所以我們會有針對性的研發工作。”日置吉光説。當日本總部研發的車載安全系統進入中國市場後，汽車電子和機電系統公司會根據中國客户的需求，在松下天津研發中心對該產品進行改善。“有的客户可能會想跟智能手機有一個關聯，所以APP後期的改善研發工作，就在天津進行。”日置吉光説。
發力
和汽車電子一樣，住宅也是松下未來發力的重點業務之一。在過去一個財年中，住宅已成為集團利潤增長的主力之一，同時也是幫助松下扭虧為盈的重要推動力。津賀一宏希望2018年住宅業務銷售由目前的1.4兆日元提升至2兆日元。
得益於前任社長大坪文雄對松下電器、松下電工、三洋電機 “三社合一”的推進，2012年年初，松下在家電、住宅建材、照明、能源等領域，構建起以住宅業務為中心，提供整套解決方案的合力作戰模式，順利完成從“只賣產品”到“賣方案”的轉型。在津賀一宏即將接任社長一職時，大坪文雄曾叮囑他説：“我的職責已經發揮完了。今後的方向也非常清楚，要靠你去完成。”
津賀一宏並未令大坪文雄失望。他剝離非核心業務時毫不手軟，在資產處置方面也非常靈活。2013年，松下分別以1億美元、5.36億美元的價格，將位於東京都港區的兩幢大樓及東京汐留區大廈先後出售，資金則用於投資住宅等成長性產業。
隨着日本本土新建住宅的減少，要實現2018財年住宅相關業務突破2兆日元的目標，搶佔海外市場至關重要。為了實現最佳的業務佈局，松下已收購印度電氣解決方案提供商Anchor以及土耳其配線器巨頭VIKO 90%的股權。“從長期來看，要實現業績較大增長，公司發力的重點仍在海外，特別是“戰略新地”中國、印度等亞洲國家。”津賀一宏説。
山本晃弘是松下電器(中國)有限公司環境方案公司的總經理，不斷接洽本地房產開發商是他的工作重點之一。在今年參觀房地產龍頭企業萬科的居住智慧體驗館後，山本對中國住宅的智能化發展速度讚歎不已，而松下推出的智能家居解決方案正恰逢其時。這讓他看到了藴藏其中的巨大潛力。
儘管目前中國住宅市場處在降速期，山本堅信剛性需求依然存在。住宅市場的業務開發若順暢，也有利於反哺松下的家電產業。事實上，家電捆綁地產的合作模式在住宅裝修市場早有先例，但此前一般僅發生在家電代理商和開發商之間。而家電品牌商直接與開發商合作，不僅能省去中間環節、提高效率，更有質量保證—這正是山本的目標。他曾主導松下電工與大連一家開發商的合作。雙方通過成立裝飾工程公司，為住宅市場提供內裝服務。此次合作大獲成功。
山本堅信較之於其他競爭者，松下在住宅業務方面的優勢，除了優質可靠的產品質量外，還有源自創始人松下幸之助建立並延續至今的售後服務文化—“銷售前的奉承，不如售後服務。這是維護永久顧客的不二法寶。”
“在住宅內裝行業，很多品牌商的操作方式是完成施工就代表合作關係的結束。產品出了問題，顧客也很難找品牌商解決，而我們則希望把松下的售後服務文化帶到中國市場。”山本晃弘對《環球企業家》説。
探險
業績增長點還有更多。松下電器(中國)有限公司系統通信營銷公司旗下擁有龐大的產品線，幾乎涵蓋交通、教育、廣播、金融、辦公、店鋪等多個領域。為了更好地實現整合，系統通信營銷公司總經理小川彰久上任後對整個公司發起了一項改革運動。在他的要求下，內部所有員工都必須理解各部門的業務和產品內容，以便在面對企業級客户時，不僅能介紹自己負責的部分，還能推進其他產品的銷售。“只賣單品的時代已經過去，我要讓員工們意識到，我們是向客户提供一整套解決方案的系統銷售公司。”小川彰久對《環球企業家》説。
去年7月，系統通信營銷公司在蘇州安防攝像機生產工廠成立了一個技術研發部門—這令業內頗為詫異。其成立的初衷在於松下安防攝像頭、監控設備等產品技術雖已在國際上具備優勢，但在中國市場，其業務卻受到本土品牌的嚴峻挑戰，本地化研發勢不可擋。“目前本地品牌佔據75%的安防市場份額，外資企業僅剩下25%。”小川彰久説。
尤其是B to B安防非常重要，這是松下未來解決方案中的核心部分。“中國服務業未來仍有很大發展空間，這將會促進B to B解決方案業務的發展。松下計劃在中國先行確立一些好的方案，之後再向全球推廣。”
中國市場自主研發的超廣角監控攝像機系統，是令小川彰久印象最為深刻的監控產品之一。不同於一般監控攝像機，該攝像頭實際上是由四個高清攝像機拼接融合而成，可提供覆蓋角度超過180度的全景圖像，適用於機場、廣場等室外場合。通過它可監測飛機起降、滑行、停機的全過程以及跑道全景，方便對突發事件進行應急指揮。
針對中國特殊的天氣狀況，系統通信營銷公司還研發了具有自潔功能和透霧功能的監控攝像頭產品。即使在霧霾或風雪天氣裏，它也能夠記錄最佳圖像。在推廣監控攝像機產品時，松下會通過提供監測軟件、視頻拼接牆、數字吊牌等產品，形成一整套視頻監控系統解決方案，並打包銷售給目標客户。
為了加快進度，小川彰久制定了一套特別的業績考核方法，該方法原本應用於工廠生產的核算，他將其擴大應用至銷售環節。在工廠中，每一款產品都有與之對應的型號，財務人員會記錄該產品原材料的進貨價格，同時最終產品的附加價值也會記錄在案。“銷售公司根據這一方法，會對每一個型號的產品進行比對管理，記錄成本價格，以及最終產生的附加價值。達不到盈利標準的產品則被淘汰。”小川彰久解釋説。
而對於某些具備成長性的產品，如果出現虧損情況，小川會從整體上權衡該款產品的未來前景，給予一定的寬容時間和空間。例如松下遠程會議系統所面對的市場目前仍處於培育和開拓階段。即使眼下存在虧損，小川彰久依然會加大長遠投資。
而對於津賀一宏而言，在目光長遠之外，企業經營最重要的仍是速度。他期望松下能湧現更多像特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克(Elon Musk)那樣的管理者。“日本企業總是前怕狼後怕虎，擔心的事情特別多，但馬斯克卻始終積極向前看。在變革中，有速度的執行力固然重要，但若無積極姿態，一切也只是空談。”津賀一宏對《環球企業家》説。