併購十年慎言併購 TCL覬覦互聯網轉型超車
記者 施建 深圳報道
“過去這兩年，我親自過問的海外併購項目應該有10個。”11月28日，TCL集團董事長李東生在接受21世紀經濟報道記者採訪時透露，儘管最終並沒有可以對外宣佈的大項目，但TCL在海外併購上的談判一直沒有間斷。
此時距離TCL啓動對湯姆遜和阿爾卡特手機業務的兩大併購已屆10週年。李東生當初“18個月盈利”的豪情言猶在耳。然而，緊隨而來的是TCL在兩個項目上眾所周知的整合苦旅，直至將公司一度拖入鉅虧的泥潭。李東生不得不帶領TCL集團投入一場被稱為“鷹之重生”的生存自救。
十年的節點，回看TCL的兩大併購，其結果可謂先敗後贏。
“如果讓我重新選擇一次，我還是會併購。”李東生表示，TCL敢於上馬華星光電，以及當下手機業務在國際市場的攻城略地，都離不開十年前的併購。
李東生表示，從目前來看，TCL與全球領先同行還是有差距，但差距在大幅度縮小，尤其是在面向互聯網的戰略轉型方面，有更大的趕超機會。
“砸了兩個茶碗三個盤子”
TCL在10年前開展的兩大併購是當時中國企業並不多見地在歐美市場刷出存在感。在此之前，中國企業的所謂國際化要麼僅侷限於新興市場，要麼只不過是商品輸出為主的國際貿易。
2004年1月，TCL併購了湯姆遜全球彩電業務，當年8月，TCL繼續收購了阿爾卡特手機業務。
“我們的設想是通過供應鏈整合，快速提高市場份額和規模。”李東生對記者表示，但由於市場形勢變化太快和準備不足，這兩個項目前期都遇到了很大的困難。後來，18個月盈利的目標不僅沒有實現，股東方注入的現金也很快燒完，TCL不得不對併購項目進行再度重組。
TCL多媒體CEO郝義表示，2006年是TCL國際化最痛苦的時候。時任李東生特別助理的郝義回憶説，有一天接到重組開支大大超出預料的電話後，一向温文爾雅的李東生，在北京一家酒樓氣得當場“砸了兩個茶碗和三個盤子”。
“國際化需要膽略，也要創新。”李東生對記者表示，跨國併購是一個機會事件，中國企業在藉此擴張的同時，還應該反向學習。
就TCL這兩次跨國併購的教訓而言，李東生表示，第一，國際化尤其是併購過程中，一定要抵住誘惑，“幾乎達成協議時，湯姆遜突然通知，業績與預算有很大差距，但我還是抵不住成為行業全球前三的誘惑”；第二，對可能遇到的困難要有充分準備，“想到的困難會發生，很多沒有想到的困難也會發生”，比如TCL當初在融資時就可以考慮股權融資，而不是表現為信心爆棚的銀團貸款；第三，人才儲備力度應該更大一些；第四，在產品和市場轉型期進行併購，將放大風險；第五，要吃透相關國家的法律法規以及潛規則，TCL在歐洲市場就在這一點上吃了大虧，想裁的人裁不掉。
阿爾卡特的專利很值錢
李東生表示，TCL由於跨國併購在2005年、2006年出現鉅額虧損，承受巨大壓力，但他強調，中國市場已經國際化，因此國際化也將是中國企業的必由之路。
併購的過程很痛苦，但李東生亦不承認這是兩個失敗的併購案，而是“先敗後贏”。
“當年一起獲得國內手機牌照的13家企業中，TCL手機是目前唯一倖存下來的一家。”李東生對記者表示，TCL在對阿爾卡特手機業務進行二次重組之後，原有的渠道和客户得到保留，研發能力大部分也轉移到了上海。
尤其當時拿到的阿爾卡特手機專利，後來被證明對TCL手機業務價值巨大。TCL集團高級副總裁、TCL通訊CEO郭愛平對記者表示，通過對阿爾卡特手機業務的併購，TCL通訊從2009年開始發力，在過去五年時間，銷售收入和市值增長了差不多10倍，淨資產從當初的七八億元增長到30多億元。
而在體現國際化水平的指標上，目前TCL通訊已在170個國家實現銷售，有超過85%的收入來自海外；同時，英語已經成為公司的工作語言，20%的員工是海外籍，80%的員工能進行英文溝通。
“今天，我們的手機業務在國內市場還沒有緩過勁來，但海外業務已經打出一片新天地。”李東生表示，如果沒有當初併購阿爾卡特的手機業務，這些將很難想象，尤其由此獲得的專利和技術，直到今天仍是TCL通訊國際化的重要支點。
李東生還表示，對湯姆遜彩電業務的併購，不僅讓TCL成為國內最大的彩電企業，而且成功進入了壁壘極高的歐美市場。而且，併購所帶來的自有彩電銷售規模，也為TCL進入液晶面板業務的垂直整合提供了基礎。
2009年TCL彩電的海外業務恢復盈利之後，李東生在2010年拍板投資了華星光電。“如果沒有當年的跨國併購，也不可能有這個決心。”李東生説，規模讓TCL在產業鏈能力打造方面更加放得開。
目前，TCL彩電和手機業務的規模已經分別位列全球第四名和第六名。
互聯網轉型新戰場
對於TCL十年來再無大型併購項目的追問，李東生表示，目前整個產業正處於轉型期，國外能夠併購的東西不是那麼多，“願意給你的東西也要特別小心，有些我們曾經要仰視的項目，儘管有機會，但我們都會很認真地做評估”。
“我們會繼續推進我們國際化。”李東生對記者表示，今年國內市場由於宏觀經濟放緩和補貼政策退出等因素，基本持平，增長主要來自海外，“未來TCL的發展是雙輪驅動，TCL正考慮將"雙+“轉型戰略建立起來的能力快速擴展到海外市場”。
所謂“雙+”轉型是指TCL在今年2月25日提出的面對互聯網時代的轉型戰略，即“智能+互聯網”與“產品+服務”，其核心是引入互聯網思維，構建新的商業模式，並希望在5年內實現來自產品與服務利潤各佔50%的目標。
李東生表示，半年來，TCL的轉型項目按照“成熟一個，推出一個”的策略，不斷落地。其中，O2O平台組建已進入實質階段，與思科合資的雲計算公司也已經正式成立。
“互聯網是一個全新的玩法。”郝義對記者表示，TCL積累的“雙+”資源和能力，有機會領先於全球同行，尤其有機會率先與國外的合作伙伴進一步深度合作。
郝義認為，彩電行業如果還是按照原來生態模式在走，與日韓巨頭拼，很辛苦，尤其是在沒有政策保護的國際市場是這樣，而用互聯網思維打海外市場，有機會彎道超車。