華為輪值CEO郭平：我們多少“神一樣的對手”都滅亡了，要有變革緊迫感

編者按：本文來自華為輪值CEO、變革指導委員會主任郭平在2014年華為質量與變革聯合頒獎典禮上的講話，原標題為《擁抱變化、擔負使命》，略有改動。

我們正面臨着一個快速變化的時代，變革就是要做時代的企業

在這個時代中唯一不變的就是變化。想一想20世紀有多少新的畫面：計算機、電視、噴氣式飛機、因特網、手機……，這些發明縮短了人們的距離，擴大了人類的活動範圍。21世紀剛開始，電動汽車、虛擬現實、物聯網等正在改變我們的生活方式和工作方式，整個世界正在走向越來越快速變化的時代。

變革就是要做時代的企業，只有適應變化的企業才能生存。我記得在終端公司工作的時候，曾經有多少座大山和多少個“神一樣的對手”。Nokia、Motorola、柯達這些曾經處於巔峯的企業，因為沒有跟上時代變化的步伐而衰弱甚至滅亡了。面對未來，華為沒有選擇，必須不斷適應變化的環境，頑強地生存與發展。

變革不容易取得成功。變革要由願景來驅動、形成一個整體，為公司增加收入、提升效率做出貢獻

統計數據表明，企業開展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8％，完全失敗的也是8%，絕大多數是介於成功與失敗兩者之間，而且明顯偏向失敗的一邊。但這個大數定律是華為公司絕對不能接受的，我們要和客户、合作伙伴一起努力，實現華為變革的成功。

華為的變革要由願景來驅動，否則只能是一堆雜亂無章、互不相容的項目，不可能成為一個整體，公司重組變革指導委員會（ESC）後做的第一件事就是確定變革願景，將變革變成一個有願景驅動的集成變革。公司的願景是：豐富人們的溝通和生活，致力於建立一個更好聯接的世界。變革的目標就是任總説的多打糧食、提升一線作戰能力。具體而言，未來幾年業務增長一倍而人員不顯著增加，就是對這一目標的進一步闡釋。圍繞這一變革目標，往下要有一層一層的分解，各變革項目、地區部、代表處、功能部門都要分解下去。不能簡單地做一本變革手冊或者是一本Value book就完事了。變革要能為公司增加收入、提升效率做出持續的貢獻。

變革需要動力，要讓公司上下全體人員都認識到變革的緊迫性

危機造就了IBM 90年代的轉型。從變革的角度看，糟糕的業績也許是一件好事，有可能使得公司置之死地而後生。華為在未來幾年，預計績效都會不錯。在這種情況下，怎麼找到變革的動力？看財報，和對手比較，自上而下看機會，自下而上看效率。

由於對研發的深度投資和不懈努力，我們的製造毛利率比友商普遍高出10%左右，這使得有時候面向一線的變革工作缺乏足夠的動力。假如我們的製造毛利率和友商一樣，將經營指標分段打開看，我們運營中的各種問題，“誰在沙灘上？誰在裸泳？”是不是可以充分暴露出來。

*我最擔心的是在高歌猛進的華為缺乏變革緊迫感，各層組織“為賦新詞強説愁”。*要讓公司上下全體人員都認識到變革的緊迫性，這是變革團隊要解決的高優先級問題。泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出海的，Nokia手機也是在高峯中墜落的，我們要謹記這樣的教訓。

我們一定要在多業務、全球化的背景下實現“兩年集成打通、三年帳實相符，五年五個1”的變革目標，構建智能、高效、移動互聯的下一代IT平台，實現運營可視、風險可控，提升一線作戰能力。

魔鬼在細節中，變革是個細緻活，要紮實、有序地開展變革工作

在2002年的ISC變革工作中，我曾經講過華為的變革是在高速行駛的汽車上換輪胎。今天，我們依然面臨着這樣的變革環境。如何在高速運轉的公司中做變革？要堅持任總提倡的“七個反對”原則。

在變革的過程中，障礙是真實存在的。我們要識別變革中的障礙，正視它、處理它，將變革中的障礙一一掃除，鼓勵實現變革願景和目標的行為。否則，人人都喊變革要有收益，而不解決影響收益實現的具體問題，變革收益還是無法實現。要深入瞭解、正視可能存在的障礙，通過ESC、董事會切切實實掃除這些障礙。

轟轟烈烈的開張之後，變革過程也可能是潤物細無聲的“靜水潛流”。為此，我們要設置一些短期目標，階段性地予以慶祝，始終保持熱情高漲。積小勝為大勝，固化到流程、IT、文件、文化、行為中去，要在公司運營中把我們的成果綜合起來。要系統地規劃變革長期、短期目標，對已取得的確有證據、無可駁斥的成績，要予以表彰。公司已有相應政策，要給取得階段性變革成果的人加官進爵。

提升變革領導力，在變革的“訓戰結合”中培養並選拔優秀人才

變革不是革命。變革與革命最大的差異是重建，而且不能拆掉房子重建。我們的變革團隊是公司領導力的重要組成部分。變革的過程中一定會出現混亂和意外，不要想一切都風調雨順，如果是那樣就不是變革了。在面向支撐華為實現超越的管理變革中，期望參與到變革中的每一個人，都發揮出卓越的工作能力，體現出超凡的領導能力。只有變革團隊擁有了這種變革領導力，變革才能夠實現公司期望的結果。

變革的結果，不僅是業務規則、流程、數據及IT平台，還有來自於實踐、提升了理論素養、並在實踐中得到驗證的“金種子”。人才是華為最寶貴的財富。要充分利用變革方案設計及在一線落地的機會，通過訓戰結合方式，培養並選拔出視野開闊、跨部門業務理解深刻的幹部和專家隊伍。希望你們不是埋在地下的金塊，而是能生根發芽、長出更多金子的人才。在變革中成長起來的優秀份子將是公司寄予期望的重要力量。

面向未來構建IT構架，建設更高效、敏捷的下一代IT系統

90年代中期，華為引入Oracle ERP時，它還是第一個“開放式”的ERP系統。2003年，我們升級Oracle R11時，它是劃時代的新系統。最近，IT同事告訴我Oracle可能沒有新版本了！在這個劇變的時代，雲計算、大數據牽引着IT架構的變化，帶來商業模式的變革。對華為的IT部門來説，我們一定要構建面向未來的IT構架。以前IBM顧問跟我們説IT是業務支撐系統，而今我們可以説IT已經深入到華為的每一個角落，IT系統是我們做生意的主幹系統，IT就是我們的生意。

香港賽馬會的行政總裁對我説：“我們賽馬會就是個IT企業，沒有IT系統的話，我開不了張，賣不出一張票也收不到一分錢。”華為更是一個IT企業。大家都經歷過“雙11”光棍節，看雲化、移動化、社交化給社會帶來了多大的變化！我也期望，華為作為一個ICT行業的全球領先企業，我們的IT系統不要落後於這個時代。基於互聯網技術打造面向未來更高效、敏捷的下一代IT系統，是公司對IT部門的期望。這個IT系統不僅侷限於機關、侷限於中國，還能夠延伸到我們在各個國家的中心倉、各個客户的站點。有力地使變革目標可實現、可固化，數據一致並可信任。