環球IT觀察：微軟的“第二春”？

微軟是否能夠尋覓到“第二春”？這是一個問題。市場曾經給予過微軟“第二春”的機會，可惜的是微軟並沒有抓住市場給予的機會，並且這個時間長達二十多年。郭士納拯救IBM的時候，郭士納為IBM提出的遠景規劃就是“以網絡為中心的計算”，這個戰略的本質是賣給企業客户的是更賺錢的方法，於是IBM就由一家高科技企業轉型成為一家服務型的企業，這個服務型企業是以消費者價值為中心的，為消費者帶來的是更為賺錢的方法。而微軟卻一直以產品的性能為中心，讓消費者屈從於微軟的新技術、新版本的性能，微軟並不清楚在新的時代面前，消費者價值的轉移，這樣郭士納為IBM規劃的遠景就能直指微軟的心臟，將微軟以自身利益為中心，而不是以消費者價值為中心的實質給揭露出來了，這實際上就直接將微軟的危機暴露出來了，可惜微軟的領悟能力不強。IBM轉型成功之後，提出了“電子商務、隨需應變”戰略再一次的將微軟的·net戰略的泡沫戳穿了，微軟在面對未來時的危機再一次的被揭露了出來，只不過微軟在PC時代，依然能夠依靠自己在操作系統中的壟斷地位來賺取豐厚的利潤讓自己過得很滋潤，這樣對微軟面臨的危機在理解與認識就缺乏一種切膚之痛了，於是微軟也就在一次次的危機面前，也一次次的失去了“第二春”的機會。

微軟在上個世界90年代中期直到現在直面IBM這個強大的競爭對手，一直處在被動的狀態中，儘管微軟一直在改變，只是這樣的改變並不是遵循的是產業(行業)發展規律，或者説他們的改變的宗旨在筆者看來並不是建立在以不斷的改善與消費者之間的社會結構與利益關係為前提與基礎的，這直接揭示了微軟的經營思想一直沒有進化這一事實，於是微軟的改變就顯得很盲目、被動或者自以為是了，也就不可能找到通往未來的腳下的路了，這也直接決定了微軟也一直在迷茫與困苦中掙扎、徘徊，這或許將微軟危機問題點出來了，微軟的危機或許是決策階層思想的危機，在微軟沒有遭遇IBM那樣的生死存亡的危機時，微軟也就不能夠採取壯士斷腕的手段或者措施，微軟在產業(行業)發展的一次次風尖浪口上，一次次的浪費掉了成就自己“第二春”的機會。

當時代的車輪由信息不對稱的工業化時代轉向信息對稱的(移動)互聯網信息化時代的時候，預示着以產品性能為中心時代的終結，或者説以企業利益為中心時代的強盜因果邏輯的終結，而以消費者主動參與到產品的研發、設計、製造這種體驗為中心的時代開始了，或者説以人為本時代的情感邏輯的開始了，即社會轉型已經到來了，這種轉型事實上是社會結構和利益格局的一次的重新調整與分配的過程，這種社會結構和利益格局變化的背後本質上是對企業經營思想的挑戰。在一個時代一次次被證明正確的思想，在另外的一個時代或許成為自己邁向成功的最大障礙，這就是目前微軟面對的最大的難題，也是不得不面對的面對的時代問題，解決了這個時代難題，也就能夠成就微軟的“第二春”。

微軟是否能夠迎來自己的“第二春”呢？這不取決於它目前正在做什麼和正準備做什麼，企業與企業之間的競爭，本質上就是一場經營思想和核心價值觀的競爭，其次才是經營技巧的爭奪。微軟是願意在第一個層面上成就自己市場的領導者地位呢？還是甘願在第二個層面上成為市場的跟屁蟲呢？這取決於微軟的決策階層的視野格局，微軟的選擇直接決定了微軟是否有“第二春”，只是目前微軟的所作所為還體現不出它在迎接自己的“第二春”，微軟未來的路就充滿了不確定性。（方圓）