解剖OPPO真相：穩守3千元以上的秘密
在小米以“性價比”，席捲國內市場四五年之後，中國仍然有兩家手機品牌OPPO與 VIVO，堅守旗艦機發力在三千元價位上。
初冬一個工作日的下午，鄭州市被霧霾掩映着。二七廣場是這座城市最繁華的商業中心之一，更是3C零售巨頭扎堆和決戰的地方。圍繞着中心點——二七紀念塔，有5家規模或大或小的OPPO體驗店，張棟昌是其中最大一家體驗店的店長。店內始終人流未斷，剛送走了一對購買了Find 7又來店裏買音響的夫婦，又來了兩個20多歲的姑娘，“其中一個是老用户了，她又帶自己的朋友過來買，這種熟人介紹來買的情況特別多。”張棟昌作為這家零售店的持股人，對店裏的大小事務都極為上心，“幹得好也是自己的。”
像這樣的線下體驗店OPPO電子工業有限公司在全國已經擁有3000家，店長、渠道代理商、OPPO三者參股方式靈活，由省級代理管理，而OPPO省級代理商只獨家代理OPPO一個品牌。
根據市場調研機構Strategy Analytics公佈的第三季度全球4G手機出貨量排行榜顯示，OPPO位列全球第五，而大家熟悉的第一梯隊中華酷聯無一上榜（前四名是蘋果、三星、LG、VIVO）。2014年，OPPO整體出貨量有望達到3000萬部，而去年這個數據為1300萬台。
據IDC調查數據顯示，2013年10～12月中國智能手機出貨量為9080萬部，較三季度的9480萬部減少了4.3%，這是自2011年第二季度以來，中國智能手機市場出貨量首次環比下降。在智能手機市場整體萎縮的大環境下，OPPO的成績確實值得關注。
更值得一提的是OPPO的價格。3000元一直是一箇中國國產手機的紅線。以小米、華為等為代表的廠商幾乎都走上了1999價位以下，連魅族也開始走小米的性價比路線，而一開始主打3000元市場的錘子手機，最後也調整了“情懷”，下調價格與小米在同一價格區間。超過3000元以上價位的競爭者，幾乎全線國際廠商，比如蘋果、三星、HTC 等。
OPPO 之前主打的N1定價3499元，銷售量已創下新高。N1的下一代產品N3售價則定在3999元。11月21日OPPO N3京東首銷活動上，這款3999元的手機被平均以1分鐘1000台的速度快速銷售，9分鐘內銷售了10000台。
OPPO因其長期猛砸多檔電視娛樂綜藝節目，在消費者中有着極強存在感，最近火爆的綜藝節目《奔跑吧，兄弟》中再次出現了OPPO的身影，也因為OPPO在電視渠道的豪氣投放，一直有OPPO開着飛機撒錢的説法。
但是關於這個品牌的新聞卻很少，甚至連口水戰中都很少見到OPPO的身影。知名度和透明度之間的空間，給了很多傳言流轉的空間。所以坊間關於OPPO的説法有很多，例如一直有很多人説，其實OPPO才是這個市場裏最賺錢的廠商之一。幾乎很少在公眾採訪中露面的OPPO，以其高價格、高利潤、極高的三四線城市市場佔有率，一直是一個迷一樣的存在。《商業價值》記者歷時數月明查暗訪，試圖細解其中謎團，也是這家走在小米異端的低調公司，首次向記者敞開心門。
把渠道做成了“子公司”
張棟昌進入OPPO已經5年，最初是業務員，負責河南總代理與省內的零售終端對接，2011年又回到促銷行列，直至今年成為店長。嚴格意義上講，他並不是OPPO的員工，而是OPPO河南省總代理的員工，但是他和河南省公司總經理曲海峯一樣，拿的是OPPO標誌性的綠白色名片。
曲海峯也曾經跟其他做代理商的同行聊過，“我們其實就像OPPO的子公司，但是他們很多都不相信”。在很多人眼中，代理和渠道最鮮明的標籤是逐利，與廠商之間的永恆話題應該是“點數”（廠商給代理的折扣），但是河南總代理曾經為了配合OPPO的4G轉型犧牲了2014年春節的銷售檔期，少銷售了10多萬部3G手機。
曲海峯這裏的數據是10萬台，而在OPPO主管市場和渠道的副總裁吳強這裏，這個數字要擴大20倍——200萬台。但是這樣做換來的是OPPO對於4G機會的把握，OPPO沒有再犯智能機換代時同樣的錯誤。
今年6月OPPO宣佈全力轉型4G，同時電商渠道所有3G產品迅速沒了蹤影，在很多人看來渠道會是出貨舊款產品的陣地，特別是像鄭州這樣的非一線城市。但是曲海峯告訴《商業價值》記者，這些預判在OPPO都是錯誤的，2014年春節前他和全國代理商就得到了“工廠”（經銷商對OPPO的稱呼）要全力轉型4G產品的通知，而即將到來的春節銷售季正是他們出貨3G產品的最後一個黃金銷售檔期。
當《商業價值》記者9月進入OPPO鄭州店面時，的確沒有一部3G產品。“現在賣的都是4G產品了，你説完全不在乎少賣貨也不可能，但是我覺得有兩個維度看待這件事情，當成生意來看的確少賺錢了；但是從企業發展看是好事，從‘工廠’傳遞的信息來看這次的轉型確實是對的。”曲海峯説。
除了Q3數據外，根據賽諾數據顯示由於國內4G市場容量快速增長，7月4G產品份額佔整體市場的20.4%，與6月相比增加121萬，環比增長22.2%。而OPPO連續三個月實現快速增長，從5月份移動4G市場佔比的6.3%到6月的12.6%，再到7月的15.16%，三連跳躍升為移動4G產品份額第一名，尤其是在7月中，OPPO移動4G份額增長速度是整體移動4G市場增幅的近兩倍。
OPPO在6月宣佈的4G轉型以及年初佈局的3G產品在渠道逐漸推出的戰略獲得了顯而易見的成效。這樣的成績，無疑是鼓舞渠道商的。而除了數據以外，曲海峯也確實感覺到了當初犧牲掉的銷量可以換來長遠的利益，“我們得到了河南省運營商認可，以前運營商對我們並不是很看重，我拿機器過去他們一問價格基本上就不會選擇我們了，覺得太貴，但是4G轉型後我們在產品上能夠跟上；除了運營商外，終端客户也認可了，2G轉3G的時候客户壓了很多手機，但是這次客户沒有因為轉型壓貨，他們也很高興。”
OPPO從功能機向智能機轉型的確是遭遇了一次危機，但是也正是那次的危機，令OPPO與代理商驗證了OPPO“本分”價值觀所能發揮的作用。在功能機時代，OPPO成績一直不錯，憑藉着獨特的設計與聚焦年輕人羣的策略，以及早已在數碼時代就積累起的渠道資源，成為了那時候的單項冠軍。
當3G牌照發放，智能機大潮襲來的時候OPPO並沒有像這一次快速反應，第一代產品並沒有找到感覺，回憶那段經歷，吳強深有感觸：“我們那時候對智能機能夠快速發展起來這一點判斷錯誤，也是因為以前跟運營商不打交道，沒想到市場快速劇變；還有一方面就是生產計劃性當時還不夠準確，物料採購、供應鏈還比較混亂，但是我們仍然按照我們的價值觀本分去面對遇到的挫折。”
在轉型困境下，OPPO還是兑現了和供應商之間的口頭訂單以及傳真訂單——如果供應商無法將物料轉移出去，那麼OPPO照單全收。在智能手機圈子裏能這麼做的廠商屈指可數，畢竟這個行業的供應鏈長、資金量大而產品週期短，很多物料隨着時間的推移快速貶值。
至於渠道，同樣也享受到了OPPO“本分”的待遇。這一點曲海峯看的很清楚：“其實開始‘工廠’並沒有承諾我們全程補產品差價，但是因為智能手機快速轉型，‘工廠’決定全程補差價，那時候‘工廠’也很難，最後是我們一起承擔了當時的損失，一起度過了難關。”而各個省級渠道又將OPPO與他們之間的承諾，延續到自己下一級的二級代理、零售商、客户、消費者，時至今日省代都承諾全程補差價，由於手機換代帶來的損失，補貼現金給下級代理機構。
事實上，很多廠商也會補貼渠道，以彌補換代損失，但是大多數是補貼產品而非現金，而一旦補貼的產品無法出售，對於渠道商來説依然是庫存、變相壓貨。
最後，整個智能機轉型讓OPPO付出了接近3億元人民幣的代價，但是得到的是供應商與渠道商的信任。
而這正是OPPO創始人陳明永對於本分的第二層解讀：規範了與人合作的態度。他説：“OPPO期望與供應商坦誠溝通，平等互信，互利共贏，合作發展，成為健康長久的合作典範。”
極強控價能力
從價值觀過渡到方法論來看，OPPO的本分做法雖然偶爾會令自己的當前利益受損，但是長遠來看也對合作夥伴形成了一種無形的約束力，*具體表現就是OPPO的控價能力在業內很強：*所有代理在其所在地區都可以按照OPPO給的指導價去執行銷售，竄貨現象罕見。一般其他品牌的官方售價和實體店價格相差很多，不同的渠道價格都會有差別，但是OPPO能夠做到統一。
*控價對於征戰在中國這個巨大而複雜的市場上的手機廠商來説極為重要，昔日的巨頭諾基亞，今天的三星都曾為竄貨頭痛不已。*價格體系混亂直接影響購買體驗，往往廠商對這種現象是嚴防死守但是仍然頻繁發生。OPPO是怎麼做到的？除了嚴厲的政策之外，不能不説共同的價值觀發生了作用。
曲海峯説政策和做法並不複雜：首先是市場多投入——大量的業務團隊，覆蓋到全部市縣鄉，通過人員管控；此外與合作伙伴簽訂框架協議，避免低價銷售，一旦發現及時處理。但是能夠執行下來則是基於對價值觀的堅持，“開始大家都不理解，我們進入這個市場的時候其實這個行業已經很成熟了，但是我們就堅持貫徹，告訴大家這樣做是互惠互利，對大家都好，大家嘗試性地跟着我們做了之後發現避免了低價競爭，反而能夠有合理的利益回報，慢慢也就願意跟着我們做，認可我們的價值觀。”
《商業價值》記者曾經到鄭州市場進行暗訪，而結果印證了曲海峯的説法，在價格方面OPPO旗艦機幾乎不會降價，只會在新款上市前清理庫存時做降價，節日也會有降價，但是全國統一。在懲罰方面：每個代理商都和廠家簽訂合同，包括控價等其他內容。賣場會跟地區代理商繳納3000元保證金，專賣店繳納10000元，一旦發現低價售賣，直接扣除其保證金，超過三次會取消其代理權。
據代理商透露，也會有暗訪員到所負責地區的代理商暗訪，還會抽選打電話給用户，詢問價格和服務，代理商會在得知當地有低價售賣時候去售賣點查看貨號，根據貨號查詢出貨來源，然後追蹤處罰。
儘管懲罰如此嚴厲，但是代理商願意做OPPO的理由也很充分：OPPO不會在關鍵時刻坑你，收益有保障。另外就是看重品牌，OPPO在廣告方面的投入有目共睹。曲海峯和其他全國代理商一樣將OPPO稱之為“工廠”，他們也並不是單純的銷售OPPO的產品，一至一個半月與工廠進行一次溝通，工廠有任何動向都會通過郵件、會議等形式與他們保持溝通，他們腦海中的工廠為他們提供產品、營銷思路的指導、售後體系的搭建，甚至還要帶領他們實現轉型。
於是有了OPPO帶着渠道轉型的重要一步：參股線下體驗店。
張棟昌參股體驗店，並不是為了轉嫁OPPO與代理商的轉型風險，根據吳強的介紹，反而是一些位置好、銷量有保障的店才會通過店長參股作為激勵，並且還會考慮店長的資金情況。OPPO將轉型的風險放到自己身上，而渠道也是這樣做，曲海峯坦言：“任何新的嘗試我們都會放到省級總代的直營店先去嘗試，方法好才會去向下推行，不好肯定不能讓下面跟着你做。”OPPO為體驗店提供統一的設計風格、人員培訓等多個層面的指導，而渠道好的營銷推廣一旦被OPPO認可還將得到補貼。
二七廣場周邊的五家體驗店，雖規模不同但是風格都是OPPO標誌的綠白色，店內不僅僅做產品展示、銷售產品以及配件，還做客户關係維護，比如幫老用户清理手機、貼膜等等，“我也做了個微信公眾號，為用户提供售後服務。”張棟昌自己也在努力做着各種嘗試，新媒體、線下活動組織都不遺餘力，對於他而言，自己與家庭的幸福就係在這家體驗店的未來上。
無論是4G成功轉型，還是出貨量的攀升，OPPO成為今年市場上的黑馬，渠道功不可沒。唯一代理OPPO單獨品牌的渠道商以及3000家線下體驗店，對任何廠商來説都是一筆巨大的財富。以至於有這樣的説法：OPPO有這麼強的渠道，不賣手機，磚頭也能賣出去。
但是，實際上，產品可以靠廣告轟炸和強力渠道賣出去一輪，卻無法支撐一個品牌長久發展下去，陳明永心目中的OPPO應該是一個持續給消費者帶來極致和驚豔產品的有文化內涵的品牌，是一個不平凡的品牌。
如何做到陳明永心目中的設想，卻不是那麼容易，這就是如何把手機當作一個文化產品來做？
設計之迷，如何打造一款文化產品？
李婕年紀不大，輕搖滾風的着裝，她沒有什麼如雷貫耳的教育背景，也不是哪個國際大牌空降而至。從南京藝術學院畢業就進入了OPPO，從初出茅廬設計MP3，到今天成長為OPPO的主力設計師，她設計了旋轉攝像頭手機N1，開了智能手機設計的一個先河。
在她看來，老闆陳明永對外界的紛紛擾擾不關心，但是對產品卻極為苛刻，“Tony（陳明永在公司員工間的稱呼）非常尊重設計。我們有一塊非常好的土壤，首先會給設計師相當長的成長期，年輕設計師也會有很多設計機會，公司也會提供出國學習的機會，機會和成長並存。還有很重要的一點，是在這個土壤下你只要一門心思設計就可以了，不用考慮太多其他。”
OPPO以及陳明永給了她成長的土壤，也實現了她很多設計理念，N1就是其中之一，沒有因為成本太高而最終擱置。
李婕自己是旅遊和攝影愛好者，當手機拍照變得越來越重要的時候，所有廠商都關注到了拍照這一關鍵應用，但是李婕有她自己的觀察：很多時候你會發現拍照有侷限，而通過旋轉攝像頭可以享受低角度俯拍、仰拍，還可以實現多角度創作，能夠帶來很多拍攝的樂趣和趣味。
N1的設計雛形有了，該如何實現？在消費電子領域選擇攝像頭的先例並非沒有，但是大多數解決方案都是像香水瓶那樣的Y軸旋轉，採用這個方案設計和製造難度和成本都低，但是直接就被陳明永否決了，理由是：轉起來不夠優雅。對於這個寬泛的否決理由，李婕一點兒也不覺得委屈，“做了這麼久，對Tony的要求已經心領神會了。”
從創意到設計完成，N1的誕生孕育了接近一年，最後李婕更新了設計方案，為了實現優雅的旋轉，方案從Y軸改為X軸，而設計稿的這個修改落實到項目經理以及工廠，挑戰是很大的，從設計完成到量產也用了將近9個月的時間。這個過程中陳明永從來沒有催促過這個產品什麼時間推向市場，打磨到最好才是目標。
作為業內第一款可旋轉攝像頭的智能手機產品N1一問世，就獲得了關注，有用抄襲“致敬”的，也有潑冷水的人説：這是一款被OPPO拋棄的產品，沒有什麼出貨量。對於抄襲者李婕完全不在意，“他們採用的方案几乎都是Y軸，那是被我們拋棄的設計。”吳強告訴本刊記者，N1整個產品週期出貨量在100萬台，對於定價3499元的國產品牌產品能夠達到這樣的成績，本來就是對傳言最有力的回應。而另外一個例證就是N系列作為一個設計語言被傳承下來，第二代產品N3在2014年10月發佈，旋轉攝像頭更進一步，可以實現電動旋轉。
對於OPPO而言，除了出貨以外，N1的意義恐怕更為深遠，從諾基亞的N系列，到三星的S系列，一個屢次被證明的真理是：機皇的帶動效應是不可小視的。機皇永遠都不是銷量最高的，但卻能提升同品牌其他產品的銷售以及品牌水準。對於自己的這個作品，李婕的解讀是：“OPPO需要一個行業高度，我們的設計需要一個標杆，需要一個圖騰。大家都知道中國製造，但是大家不知道中國設計、中國創新，至少在N1這樣的一款產品上，我們可以很驕傲地向世人展示，我的產品真的跟蘋果、三星很不一樣，我有成熟以及完整的設計思考，在工業製造上N1又是非常成熟、完成度很高的產品。”
正如李婕所説，國產手機在設計語音上幾乎沒有沉澱，更是缺乏一個圖騰，這讓產品同質化，互相抄襲、抄襲國際品牌的做法成風，而結果就是消費者對於國產品牌只買性價比的單，而不買設計的單。目前OPPO沉澱出了主打性能的Find系列、主打拍照的N系列以及主打輕薄的R系列，各有特色，設計上也有所傳承。N1的下一代產品N3售價再次飆高，價格定在了3999元。11月21日OPPO N3京東首銷活動上，這款手機被平均以1分鐘1000台的速度快速銷售，9分鐘內銷售了10000台。
雖然陳明永是個不折不扣的理科生，但是對品質有自己的判斷和感覺。他極少逛街，有一次跟太太在商場購物，他徑直走進了一家女裝手袋專賣店，並且對太太直言：這個牌子的東西要比你們買的那個牌子強多了，品質、設計、色彩和做工都好。而當時他並不知道這是什麼品牌，隨後太太説：你倒是識貨，這是頂級品牌，比我們之前買那個不知道貴多少。
陳明永説自己有個壞毛病：不可口的飯菜寧可餓着也不吃。他是四川人，但並不喜歡川菜反而鍾情杭幫菜，“製作精緻，味而不辣”。這些習慣，都直接投射到了工作中。
在OPPO工作至今的李婕去任何一個手機廠商都會是炙手可熱的設計師，但是她願意選擇在OPPO。或許大半原因是因為陳明永。
雖然他對產品很苛刻，在功能機時代他曾經為了一款手機精細度不夠、太厚直接把手機砸了，但同時他也會為了產品的設計與造型不惜一切代價，可以重新開模、重新做電路設計、尋找專門的元器件做適配。
李婕對陳明永的評價是“看問題很犀利”，“賺錢從來就不是他首先考慮的問題，漂亮才是他首先考慮的問題。有時候我們做的東西不符合他要求的時候，他真的是一針見血的指出來”，李婕所説的心領神會正是她與陳明永之間對產品追求的默契，她説：“他講你的時候，因為他往往是講設計，不是講你。對事不對人，所以你不會覺得很委屈。”
對於美的理解，陳明永自己總結了三個層次：第一層是做到精緻，不放過每一個細節，遇到問題就要解決掉。要非常用心去做產品，經過一段時間會發現，因為當初做工很到位，會誕生了一種耐看性，不輕易產生審美疲勞，這些是OPPO美學的基礎。第二層是要做到驚豔。每款產品OPPO都會去尋求一個驚豔點，N1的最大特點就是旋轉攝像頭，在精緻的基礎上，旋轉是它的獨到之處。第三層是要做出文化，而N1為了追求文化感就採用了骨瓷質感的漆。
而為了很好地執行自己產品的設計理念，以及對質量的把控，OPPO擁有自己的製造基地——綠廠。
從深圳南山區驅車半小時就可以到達OPPO在東莞長安的工廠，整個廠區像一個微縮城市，當今年所有爆款都在被供應鏈所苦，揹着“飢餓營銷”的罵名時，OPPO卻幾乎沒有遭遇產能問題。一方面是在供應鏈方面積累的口碑，前文提到的那些兑現的口頭訂單，令OPPO在供應鏈裏“人緣”極佳，有的手機廠商預訂了100萬美金的物料結果説不要就不要了，而跟OPPO合作這種現象是無法想象的。
另外一方面就是自有總裝、貼片產線以及測試車間的OPPO在經歷了智能機轉型痛之後，在產品和整個供應鏈方面OPPO都邁了一個台階。有業內人士評價：OPPO產線的先進程度不輸給富士康。OPPO的SMT（貼片）中心成立於2005年11月，為配合OPPO手機發展需求經過多次擴線與合併，目前已擁有幾十條SMT拉線，月產能超過300萬手機主板/1000萬手機副板，以及配套的眾多校準綜測拉線，總資產約4億人民幣。車間所採用的都是世界領先的設備，比如印刷機就是採購自美國廠商，搭配選自日本生產的粉錫膏，完全能滿足現有最小間距0.4mm物料的生產。還有來自日本富士第二代雙軌貼片機，這款貼片機小型化、模組化、高精度的特點非常適合生產手機主板。目前綠廠的這條拉線由25個模組組成，是產能最高的拉線之一，日產能如OPPO Find 7主板接近8000餘塊。
除了採購了最先進的設備外，OPPO在每道工序後都要檢查機制。除此之外，還有針對整機產品的測試，OPPO的質檢車間擁有環境和細節測試兩大環節。
價值觀驅動下的陳明永和他的信徒
對於OPPO搞廣告轟炸開着飛機撒錢的説法，OPPO負責市場和渠道的副總裁吳強這樣回覆：“我們覺得自己的產品很好，當然要傳遞給消費者。如果我們的產品不好，撒錢越多死得越快。”這已經是OPPO對外最為強勢的一次回覆，因為陳明永的價值體系裏並沒有靠打嘴仗博眼球這種做法，他明令禁止各種網絡罵戰以及攻擊對手的行為，以至於OPPO總像個圈外人。
這在今天的手機產業裏幾乎是很難想象的，不少手機廠商都有專門的團隊在線上發聲製造聲量，回應各種針對本品牌的聲音，以小米為代表的很多智能手機廠商已經深諳箇中道理。而在OPPO，這卻是被明令禁止的，一旦發現員工這樣做，陳明永會毫不留情的臭罵一頓。他很固執，堅持不去“適應”這套遊戲規則，而這就是他“本分”哲學的第一層：“在面臨外在的壓力和誘惑，要做出判斷、採取行動時，能夠把這種外在的東西摒棄掉，回到事物的本來面去思考，把握住應該做的事情。這時，所秉持的合理、積極的心態就是本分。”
陳明永出身於四川匠人之家，為人很低調，接受採訪以及在大眾媒體露面的機會極少，在OPPO贊助的南美超級盃上，與嘉賓李易峯合影時對方根本不知道他就是贊助商的大老闆。作為步步高的創始人段永平最初的創業團隊成員，陳明永從來不會拿段永平為自己和OPPO背書，有人這樣做他還會發火。
每個見到陳明永的人都不會把他把時下的流行事物聯繫起來，雖然穿着並不草率，但是也絕對不是最亮眼的。他幾乎不會出現在產品發佈的舞台上，但是他對產品卻有自己的理解和要求，而且從不含糊。
陳明永很尊重剛剛過世的圍棋大師吳清源，並且高度認同吳清源説過的一句話：真正的圍棋高手是你圍你的地盤，我圍我的地盤，我們可能沒有任何廝殺，高下已見。這也正是他不允許任何員工和競爭對手發生罵戰的原因，“市場競爭應該是這樣的——你堅持你的想法，做到極致，我堅持我的，只要做到極致誰都衝擊不了你。”
他堅守的價值觀在今天的商業世界裏能夠找到信徒麼？
目前來看，至少跟隨OPPO的這些代理商是。對於選擇代理商，陳明永是有一套自己標準的：“業界很多人説你們選代理商很怪，人家選擇當地以前成熟有規模的，而你們選擇的是價值觀。我覺得我們未來會遇到各種各樣的問題，如果價值觀一樣就可以一起衝鋒，一起面對任何困難。一開始選代理商就是對我們核心價值觀的認同，事實上我認為OPPO能取得今天的成績跟選擇和我們價值觀相同的代理商是密不可分的。”
陳明永所言不假，在產品轉型的大趨勢面前，一旦跟不上隨時死亡都是可能的，例如2006年黑白到彩屏手機換機潮，隨後我們熟悉的波導就離開了我們的視線，而像夏普、海爾等也不再站在第一線。OPPO在面臨智能機轉型失掉先機的前提下能夠活下來，與渠道代理商的支持是分不開。
在陳明永看來，下一輪轉型正在呼嘯而來：“線下代理商依然發揮着強大的作用，互聯網帶來的電商是在崛起，未來我認為會有更大發展，對線下的影響是必然的，但是未來電商的終極模式就是線上麼？我覺得不是，京東也在思考O2O的模式，我們也在思考做些嘗試，把線上線下打通、協同，而這些都是以用户為中心，讓用户覺得便捷，利益最大化。這樣的轉型，必須要有強大的力量，不同於純電商，也不同於我們原來的模式。”他相信，OPPO的價值觀還能帶着代理商去面對這樣的挑戰。
談及互聯網思維，陳明永有他自己的解讀：“我覺得最重要的兩點，一個是以用户價值為依歸，第二是追求極致，這個跟我們的理念是融合的。互聯網使得信息量增大，每個用户很容易瞭解到產品的好壞，一定要做出很棒的產品才有口碑。用户以前是遠離你的，你要試圖瞭解，現在他們會到你微博微信來反映，提需求，開發產品就可以以他們為中心，就是不斷的與消費者互動。其實不管你是互聯網還是傳統企業，都要做以用户為中心，產品做到極致。我們一直在踐行，只不過有新的方法能運用進去。”
這段看似很務虛的話，卻在OPPO從上到下始終踐行着，甚至輻射到經銷商。如果説“本分”這套價值觀是驅動OPPO運轉的靈魂，那麼渠道與產品就是實際驅動OPPO前進最重要的兩條腿。
*陳明永堅持的依然是傳統商業常識，而且OPPO用成績證明了這些古老的商道與今天的市場規則並不相悖。*我們聽了太多類小米的故事和經驗，而OPPO正在展示着另外一種不同於小米的路徑。正如陳明永經常提的一個問題：“我們要追逐事物的本源。”而今天智能手機行業的本源問題是，究竟要把產品賣給消費者還是把故事賣給資本市場？