深耕中小企業管理諮詢 解碼領跑者博洋零詢
中小企業長期得不到專業管理諮詢公司厚愛的局面終於結束了。
被大企業專享多年的管理諮詢市場，正加快向中小企業湧動，管理諮詢顧問開始被越來越多有潛力的中小企業聘請。伴隨着中小企業快速長大，它們需要專業的管理諮詢機構輔佐，不斷給出改進、調整管理方案的建議，制定與企業動態成長相適應的管理制度，保持管理和組織體系的高效運營。
據廣東省佛山市南海區九江鎮的官方網媒報道，2015年7月8日上午，九江鎮以廣東永泉閥門公司為代表的部分當地企業，與當地鎮政府經貿局、商會邀請來的券商、會計師事務所等中介機構嘉賓，共40多人一起出席了一場圍繞新三板上市企業扶持政策、公司股權設計、財務規範建設及實務等內容的座談會。上市中介機構針對部分企業提出的新三板問題，進行現場答疑。
奔赴在新三板路上趕考的永泉閥門是一家在閥門細分市場領先的中小企業，擁有50多項專利技術，還是多個閥門的國家標準起草單位，產品集中應用於給排水領域，市場打入到北京奧運場館的水立方、鳥巢和地鐵工程。永泉閥門的公司網站稱，致力於“打造中國閥門第一品牌”。
然而，很少有人注意到，在永泉閥門成功的背後，站着一位輔佐它的企業管理智囊北京博洋零詢管理顧問公司。
博洋零詢以拒絕一切諮詢模板的原則而卓然不羣。不久前，習慣了做幕後英雄的博洋零詢走到前台，宣佈業務專注於中小企業管理諮詢。這家在中國礦業、有色金屬行業數一數二的專業管理諮詢公司，主要業務將從原來的特色專業領域向中小企業市場的定位轉型。
悄無聲息中，知識產品的市場需求快速增長，一個新的消費熱潮開啓。經濟學家、國務院發展研究中心環境資源所副所長李佐軍在最近的一份研究報告中指出，2015年下半年大多數產品的價格在下降，而知識產品的價格在上漲，並且隨着中國消費結構逐步升級，學習需求在現在和今後不斷增長，在總需求中的比重不斷上升。
捲土重來的市場力量來自中小企業
看起來，企業管理諮詢大有捲土重來之勢。
早在10年前，中國企業界曾有過一波熱潮，國有大企業、金融企業的資金實力雄厚，紛紛請國際著名諮詢公司設計管理解決方案。由於諮詢費用高昂，多則上千萬元，少則數百萬元，中小企業因為掏不出昂貴的諮詢費，被拒之門外。但大企業畢竟是金字塔頂上的少數，中國真正數目龐大的是中小企業。只有面廣量大的中小企業管理水平整體提高，才可以説管理改變了中國企業，完成脱胎換骨的變革。這一點恰恰與上一波熱潮不同之處，管理諮詢捲土重來的市場力量來自中小企業。
而博洋零詢也確信，中小企業是管理諮詢的下一個主戰場，風已經吹響中小企業。
然而，風是如何吹向中小企業的？
答案固然與大企業之前普遍接受過管理諮詢，需求增長緩慢有關，但更主要的是，中小企業特別是民營企業的整體商業環境今非昔比，發生了實質性改變。在萬眾創新、全民創業的國家新政主導下，在馬雲、雷軍創業英雄們的感召下，在中小企業板、創業板、新三板的資本市場支持下，無數中小企業挾新的商業模式、新的技術脱穎而出，數以萬計的公司高管在公司上市後個人身家財富突破千萬元、上億元。許多個案表明，中國中小企業快速成長的機會大於西方成熟的市場經濟國家和周邊的亞洲四小龍，有人稱中國中小企業正步入春天的花團錦簇中。
從中小企業家自身來看，與上世紀七、八十年代創業的第一代企業家不同。現在的企業家多為大學畢業，知識層次高，熟悉互聯網和全球化的經濟環境，市場競爭的主要手段不再依賴“價格戰”，而拼的是誰商業模式更新，誰的技術更先進，誰就能快人一步超越競爭對手。他們比10年前、20年前的上一代企業家學習管理知識的意願強烈，渴望通過接受諮詢顧問的方案提高公司管理效率，繼而提升公司競爭力。
中小企業內部對管理諮詢積蓄了相當大的需求動能，整個市場啓動的基礎條件已經具備，到了一觸即發的時刻，只是需要外部力量推動一把。
作為第一家專注定位在中小企業市場的管理諮詢公司，博洋零詢的意義在於，它用自身的決心和勇氣證明，管理諮詢可以去高端化走進草根，中小企業同樣可以享受到管理科學的最新研究成果和專業管理顧問提供的諮詢解決方案。
領跑者的中小企業解決方案
博洋零詢總經理何臘柏，是由工信部和中國企業聯合會共同認證的中小企業管理諮詢專家。他認為未來中國經濟新常態主要靠的是中小企業，中小企業的成長需要博洋零詢這樣專業諮詢機構的助推，為它們提供從制定企業發展戰略到集團化管控制度設計、人力資源管理機制優化、企業文化體系建設等等專業的智力服務。
“中小企業不是不需要管理諮詢，問題的關鍵是現代管理諮詢作為一個舶來品，被國外的諮詢機構抬高了門檻，而且抬得太高，中小企業只能望‘洋’興嘆”。何臘柏説。
為破解中小企業請不起管理諮詢、門檻過高的困局，博洋零詢對中小企業管理諮詢的計費方式採取倒推成本法，只要不虧損，博洋零詢微利服務。並且建議中小企業不要搞大而全的諮詢，諮詢內容多、工作量大、諮詢週期長，不但費用高，而且見效慢。
具體操作上，博洋零詢制定了四項舉措，也可以理解為博洋零詢打開中小企業諮詢難癥結的解決方案。“首先是預諮詢，開展診斷工作，明確中小企業存在的管理問題；二是根據輕重緩急，在眾多管理問題中確立一兩個制約企業發展的管理‘瓶頸’，以儘快見效為準則，雙方組建聯合工作組共同研究，提出可行解決方案；三是採取費用倒推法，儘可能壓低諮詢費用；四是諮詢見效後雙方建立長期合作關係，為客户企業提供長期管理顧問服務。”何臘柏向記者解釋。
事實上，博洋零詢涉足中小企業市場數年，開疆拓土，為一大批中小企業提供管理諮詢服務。除了即將上新三板的廣東永泉閥門，還有湖南特種水泥、中意糖果、豐康生物、翔盛集團、雅丹奴鞋業、清清女褲、正國老火鍋、上海蘭泰龍等。值得一提的是重慶正國老火鍋，企業創建10年只有3家火鍋店，在博洋零詢的管理諮詢指導下，成效立竿見影，短短一年加盟了10家連鎖店。
何臘柏説，“博洋零詢今後計劃在中小企業上重點投入，作為公司發展的一項長遠戰略，深耕細作中小企業市場，更多為中小企業管理諮詢服務。”
循着博洋零詢的拓業軌跡，記者發現，無論在中小企業管理諮詢市場獨領風騷，還是在有色金屬專業領域公認的管理諮詢佼佼者，博洋零詢的成功很重要一點來源於內部一條嚴格的戒律，“不能拿着成熟的案例模板簡單套在客户公司”。中國公司與外國公司所處的商業環境、體制、文化背景不一樣，國外諮詢公司成功案例不一定適合中國公司。同樣適合一家中國公司的諮詢方案，也不一定適合另一家，公司與公司的條件、目標不一樣。“每一個客户公司的諮詢方案都必須量身定製，沒有完全相同的藥方開給不同的公司。”何臘柏説。
注重研究不同個體的特點，提出獨特的解決方案，正是管理諮詢的魅力所在，這條特立獨行的戒律也是博洋零詢在商戰中的競爭優勢。最經典一戰是博洋零詢起家第一單，與國際諮詢巨頭爭奪江西德興銅礦的管理諮詢項目。
與洋諮詢搶食
爭奪德興銅礦組織結構和人力資源的管理諮詢項目，是博洋零詢2010年剛成立不久遇到的第一個業務機會，博洋零詢志在必得。較量的對手是一家全球著名的美國諮詢公司。
德興銅礦是亞洲最大的露天銅礦，行業地位舉足輕重。像很多老牌國有企業一樣，德興銅礦地處深山，無城市依託，企業內部儼然如同一座社會化的城鎮，兼具企業和社會雙重功能，同時也帶來了企業組織機構臃腫，冗員嚴重，效率低，老國企的傳統體制弊端沉痾已久。德興銅礦管理層意識到，陳舊而缺乏活力的組織結構和人力資源管理體制，日益成為德興銅礦解放生產力的內在制約。管理層勇敢拿起手術刀，決意一場改革，重塑德興銅礦未來的組織和人力資源管理體系。
問題是，由誰來設計改革方案？德興銅礦對此明確，藉助“外腦”由專業的管理諮詢公司設計指導。在博洋零詢之前，這家美國諮詢公司已經捷足先登。憑藉着多個全球500強企業管理諮詢成功案例的光環，該美國諮詢公司與德興銅礦進行了接觸溝通，拿下這個項目幾乎沒有懸念。
然而劇情在博洋零詢橫刀殺入後，出現了逆轉。何臘柏從礦山走出，礦業管理是他的老本行，從事多年經驗豐富，他知道每一個管理環節的漏洞在哪裏，管理效率該如何提高，尤其是他對中國企業包括國有礦山企業管理體制現狀與背後的環境、文化、政策、社會有着深刻的認識和見解。中國企業不可阻擋成為世界的企業，它們把標杆設定在全球500強巨頭身上，通過國際諮詢公司學習引進500強巨頭的先進管理制度，有些卻忽略了中國特色和文化特點的區別。這就是為什麼洋諮詢給北京王府井百貨公司做完諮詢方案後，後者將花費了數千萬元的諮詢報告鎖進抽屜束之高閣的原因。西方跨國公司的成功經驗，不一定適合中國公司，照搬國外管理諮詢的案例模板，很可能水土不服。
何臘柏第一次拜訪德興銅礦，以他對礦山管理細節的洞察、精闢的見解和開闊的解決思路，折服了銅礦管理層的幾位主管。他説服德興銅礦將人力資源和組織結構改革的管理諮詢交給博洋零詢來實施，理由是，博洋零詢比洋諮詢更懂中國礦業企業，研究出的解決方案立足於本土，更適合中國企業生長的土壤環境。他非常清楚國有企業推行這項改革的風險，感受到企業管理層的思想壓力。企業組織和人力資源管理體系的優化改革，意味着有的部門可能被撤併，有的員工可能面臨崗位調整，嚴重的可能買斷工齡而失業。俗話説“砸了人家飯碗”，利益格局的重新調整，在老國企中往往遇到消極對抗，稍有不慎就會釀成社會問題。何臘柏提出，德興銅礦的改革方案以“穩定”為原則，精簡人員不是目標，核心是優化人力資源配置，機構組織重新調整更為高效。
這些指導意見深得德興銅礦管理層的讚賞。最終，博洋零詢完勝競爭對手，虎口奪食，硬是從本該給洋諮詢的項目搶了過來。
博洋零詢在德興銅礦深入車間、科室、班組各個基層部門調研中發現，礦裏一線員工找出各種理由和關係，流向二線崗位，二線又往三線流，總體上造成二線、三線安逸崗位的員工過剩，而一線崗位因為條件相對艱苦嚴重不足。博洋零詢為德興銅礦梳理出500多名二、三線富餘人員，關鍵是這500多人怎麼分流安置？
何臘柏沒有采用國企常見的買斷工齡方法把他們推向社會，而是繼續留在礦裏讓人力資源自主的流動，他的解決方案頗有中國式管理智慧。“我們先定崗定編，確定不同崗位的需求數量，調整崗位薪酬標準，拉大不同崗位的工資差距。發揮市場的引導作用，讓員工根據自身的意願和條件，報名選擇崗位工作，礦裏不強制安置富餘人員的新工作，讓每個人都參與進來，給他自主選擇權。比如，原來二、三線門衞與一線操作工的年收入相差1萬元，都願意選擇輕鬆的門衞工作崗位，但如果工資收入差距拉大到5萬元呢？他可以繼續留在二、三線做門衞，一年5萬元收入；他也可以報名去一線採礦單位上三班倒的工作，年收入10萬元甚至更多。新政出來後，好多原來在二線、三線做着輕鬆工作崗位的員工，主動要求到一線工作。他們覺得自己才三、四十歲，年紀不是很大，家裏上有老下有小，人到中年有生活壓力，而到一線工作一年可以多拿好幾萬元的收入。”
此外，還有些部門短期內無法按照新的崗位編制進行調整，何臘柏也不強推，但留出調整的空間給員工形成壓力。他舉例説，“比如檔案管理，假定檔案室我們核定為3個人的編制，現實狀況有5個人，他們各有各的關係誰都不願主動退出，怎麼解決棘手的難題？我跟他們講，不退出沒關係，檔案室暫時還是5個人，但一定要告訴他們，編制只有3個人。安排3個人是合理的，現狀5個人不合理。今後其它部門增加新的崗位需要人，他們可不可以去報名應聘？當然如果他實在不想離開檔案室工作，也不會受到礦裏的強行分流安置，但別的部門漲工資，檔案室不能漲，因為3個人的工作量5個人幹已經不合理，再漲工資有失公平。這是柔性的改革，預設了伸張的空間和員工自主選擇的權利，企業不能強制推行。”
何臘柏將這些人性化的、非強制性的管理諮詢方案稱之為“柔性變革模式”，充分考慮到中國特殊的國情、環境和保持企業內部整體和諧的發展機制。與洋諮詢比較來看，業內諮詢人士蔡洛川認為，洋諮詢的方案主要是原則性的概念和國際上跨國公司的成熟做法、經驗，提不出像博洋零詢如此細緻豐滿、能真正落地、可操作性強的諮詢方案。
在中外諮詢公司博弈中，德興銅礦案例是一個典型的中國式管理智慧的勝出，中國本土諮詢公司沒有照搬西方模式，用中國人自己的辦法解決了問題。博洋零詢在德興銅礦實施的“組織和人力資源管理體系優化解決方案”，創新性設計出柔性變革模式，入選由中國企業聯合會管理諮詢委員會評選出的2012年度中國管理諮詢優秀案例，這是中國管理諮詢行業最高獎。
“天生就是一個做管理諮詢的人”
何臘柏在微博上給自己起的名字叫“諮詢行者”，意即永遠行走在管理諮詢的路上。從80年代考入蘭州大學選擇企業管理專業起，他就沒有離開過企業管理知識的探索與實踐。他説，“管理是一種力量，管理是一種生活。傳播知識，成就別人，我喜歡做這個。”30年來，何臘柏在中國管理諮詢業快樂地行走，沒有任何坎坷阻斷過他從事管理諮詢的熱情。
在他管理諮詢的職業生涯裏，金川有色金屬公司是他的第一站。他深入基層礦山8年，積累下大量一線管理工作經驗。這種長期深入基層的歷練，為他日後從事管理諮詢終身受益，他做的諮詢方案更接地氣。之後，他加盟了一家當時是中國最大的民營企業，繼續從事管理工作。這段在頂尖民營企業的職業經歷，使他對中國民營企業管理現狀有了直接、深入的認知，為他今天深耕以民營企業為主的中小企業管理諮詢奠定了基礎。
離開這家民企集團後，何臘柏被央企中冶科工招至麾下，派往太平洋島國一個有色金屬採礦項目，從事風險管理。這個礦業項目有些知識管理業務外包給國際同類管理諮詢公司，在與國際同行共同合作的過程中，何臘柏深入地接觸到國外先進管理模式和理念，這一段海外工作經歷拓寬了他的國際化視野。他是個有心、好學的人，從自己的管理崗位、自身國家的管理水平上觀察比較與先進國際公司的差距，結合中國企業的管理制度吸收與創新。
長期的國內和海外工作經歷，歷練了他既通曉中國國情又清楚世界最新知識管理的理念。他給中國企業診斷把脈務實不脱離國情，同時擁有開放的視角和國際化的思路。
2010年何臘柏創辦北京博洋零詢管理諮詢公司。此前，他與朋友合夥開過一家諮詢管理公司，終因理念衝突，他下決心自立門户。“管理諮詢行業有些人心態浮躁，不能腳踏實地做出讓客户滿意的諮詢方案。我想做一個專業的、精緻的管理諮詢公司，真正在給企業做管理諮詢，而不是其它急功近利的事情。我深知中國企業特別是中小企業對管理諮詢的需求，優秀的中小企業企業在成長過程中離不開管理諮詢公司的幫助，他們對管理知識有種渴求。但這種管理諮詢一定要給企業實際解決問題，不是吹牛不是忽悠。”
曾有朋友勸他放棄累人的管理諮詢業務，轉做投資諮詢，憑他在大型國企、央企和大型民企的工作經歷、經驗和資源，做投資諮詢可輕鬆賺大錢，但被他一口拒絕。“一個人追求多大的成就？工作就是修行，修行就是將一件事做好其實就了不起。一個人沒有那麼多時間精力去做其它事情，專心、專注、專業做好一件事。對我來説，除了去客户企業現場調研，就是回來設計諮詢方案。把管理諮詢做好，讓客户得到提升，幫助他們成功，就是我的最大成就。”
他給自己的定位是“企業客户的參謀、智囊”。多年來他一直堅定地認為，專業管理機構的品質、服務、溝通比成熟的模板、市場經營更重要。在他看來，沒有與客户企業良好溝通、深入現場調研、尊重不同企業的文化環境，就不可能做出接地氣的管理解決方案。
何臘柏擁有一個優秀管理諮詢顧問的天賦，更可貴的是，他為管理諮詢投入了全部的智慧，專注、執著而且持之以恆，這麼多年心無旁騖，不受任何誘惑。他的朋友、經濟學家温元凱教授評價他，“天生就是一個做管理諮詢的人。”
雖已到知天命之年，歲月在他的臉上刻出滄桑冷峻的稜角，但年輕時選擇企業管理的初心沒忘，潛藏的激情再次被激發出來，“中國管理諮詢的下一個希望田野，在中小企業。”
中小企業管理諮詢市場正在起步。站在一個新的時代起點，何臘柏和他的博洋零詢再度出發。而對中國中小企業來説，博洋零詢不僅僅是第一家專注關懷中小企業的管理諮詢公司，更重要的是它可能引領匯聚為改善中國中小企業管理諮詢市場的一股力量。時間會證明，博洋零詢這類為中小企業服務的管理諮詢機構能跑多遠，將決定中國中小企業的未來能跑多遠，能跑多快。(繆舢/文)