盤點那些併購後衰微的互聯網品牌

證券時報記者 餘勝良

這兩年互聯網併購就像過年的鞭炮聲，震動人們的耳膜，攜程聯手去哪兒是最新一掛。那麼併購之後，這些品牌將何去何從，會不會有些品牌將被棄用？

從歷史經驗看，的確有不少互聯網品牌併購後衰微。

在騰訊電商佈局中，易迅網曾是重要一環，可是隨着騰訊入股京東，現在易迅網地位已經非常尷尬，京東顯然不需要經營雙品牌，而騰訊也已不想再直接插手電商業務。隨着卜廣齊等創業元老離開另行創業，易迅網被曝出服務質量下降。

沃爾瑪2012年收購一號店也曾被寄予沃爾瑪互聯網化重任，無奈收購之後難達沃爾瑪期望，人員排隊離職，一號店創始人已另開爐灶。

雅虎在投資阿里巴巴時，雅虎中國是作為對價之一併入阿里巴巴管理，但現在雅虎中國已經基本消失了。此外國人曾經熱擁的聊天軟件MSN，格調比QQ高不少，可是也被微軟棄用。

這些收購大多是以大吃小，而且是100%持股。這就牽涉到融合問題，也牽涉到創業者激勵問題。

但是近來併購已經發生很大變化，主要表現在併購方式和目的上。2012年優酷土豆併購算是中國互聯網新型併購的開端，採用吸收合併方式，併購之後依然是雙品牌戰略，雙方各自為安。此後58同城和趕集網、滴滴和快的、美團和大眾都是採用這種方式，這些合作存在於股東層面，很少涉及業務整合，這些併購方式更像是結盟。

這些併購被認為是代表股東利益。按照現在的擴張模式，互聯網行業在沒有分出勝負之前就要不停燒錢，誰也不能保證自家會勝出，如果在勝負已定前提早結盟則能提前鎖定勝局，老大老二皆大歡喜。所以投資方最有動力撮合行業前兩名合作。據報道，滴滴快的成立沒多久，就有資本撮合兩家公司合併。

但是在競爭結果沒有塵埃落定之前，併購雙方並不宜業務整合，因為兩家公司架構文化不同，雙方優勢很難疊加，貿然整合可能會導致兩敗俱傷，甚至給後來者逆襲機會。這跟製造業差別很大。

上述幾個案例併購主體規模相當，即使併購規模懸殊，也很少再出現100%股權收購案例。比如近年來騰訊多是進行參股，持股多在20%以下，阿里巴巴也多用這種方式，而阿里巴巴和蘇寧雲商的合作，還採用了交叉持股方式。這種併購方式不干涉對方經營，也不給對方管理者套現走人的機會，可以鎖定人才。

由此可見，新型併購下，品牌很少會被犧牲和捨棄，各家品牌公司的經營也很少受併購影響。在這種情況下，品牌就是競爭下的自然消亡。每年都有很多公司經營無望死亡，互聯網公司尤其多。