先鋒官楊峻：挑戰是給勇敢者的遊戲 必不辱使命
《叫我第一名》是一部拍攝於七年前的美國老電影，影片主人公科恩患有先天性妥瑞氏症，他無法控制地扭動自己的脖子，而且還會時不時地發出奇怪的聲音。科恩的理想是成為一名教師，為此遭遇了無數的失敗和冷嘲熱諷。
2015年7月5日，楊峻在家裏重温了這部影片，當他看到科恩領取年度最佳教師獎的時候，楊峻感同身受，情難自禁。
就在五天前的6月30日，聯想移動集團對外宣佈了重大人事調整，聯想移動集團中國區產品運營和互聯網業務總經理楊峻升任聯想集團副總裁、手機中國區總經理。
科恩的故事之所以能與楊峻產生共鳴，這顯然跟楊峻當下的處境相關，用他自己的話説：“所有人都覺得今天聯想手機在中國區困難重重。”
楊峻就這樣事先毫無徵兆地被推到了聯想移動的台前。在那篇名為《不破不立，每一次調整都是指向更好的未來》的聯想移動官方文章裏，是這樣介紹楊峻的：楊峻成功推動了聯想樂檬系列手機上市，使聯想在中國智能手機線上市場份額六個月內從2.8%躍升至5.3%。楊峻的履新將為中國區移動業務成功轉型貢獻巨大價值。
面對聯想集團對楊峻“貢獻巨大價值”的厚望，楊峻7月1日在微博上寫下了15個字的回應：必不辱使命，挑戰是給勇敢者的遊戲。
內部突圍者
一切正如楊峻所言，這的確是一場勇敢者的遊戲，因為聯想移動處境艱難。
就在楊峻履新一個半月之時，聯想集團發佈了2015/16財年第一季度財報。現實的情況是，這是一份諸多業績數據均未達到市場預期的報表，特別是聯想移動業務集團的各項數據一經披露，便飽受非議。據財報顯示，聯想的全球智能手機市場份額同比下跌0.5個百分點至4.7%，移動業務集團的除税前虧損2.92億美元。
就這樣，聯想移動在一片輿論拷問聲中被推至風口浪尖。
面對這樣的不利局面，就連聯想集團董事長楊元慶也不得不公開發聲説：“這是聯想最艱難的一次困境，聯想此刻正面臨着嚴峻的挑戰，嚴峻度不亞於2008年。”
楊峻説這正是一個“痛定思痛”的最佳節點，危機中藴藏着正向的機會。在楊峻的理解中，聯想移動所面臨的競爭對手跟PC時代的對手有着顯著的不同，聯想PC的對手大多是國際品牌，這在本土競爭中有着水土不服的先天不適應症狀，而眼下的智能手機競爭，則面臨着大批本土品牌，這種同類之間的競爭更直接，更殘酷，更危險。
“手機這個市場突然衝進了太多會講故事的本土企業家，講情懷的也變得越來越多了，這使得聯想受到了很大的挑戰，因為財報的事情，現在聯想移動被大家密切關注，我覺得是件好事，我們所缺乏的就是關注度。而且這件事能夠讓我們痛定思痛，在強刺激，高度警示危險之後，能促使我們加速轉型的步伐。”楊峻説。
沒錯，楊峻所提到的“轉型”，正是聯想這兩年裏提及最頻繁的詞彙，這些年聯想一直在求變，而在這一年多時間內，變化最多的當屬聯想移動業務集團。
今年6月1日，常程替代陳旭東擔任神奇工場CEO一職，而原本帶領神奇工場戰略突圍的陳旭東被召回，出任移動業務集團領導人及摩托羅拉管理委員會主席。6月30日，由陳旭東一手掌管的聯想移動業務集團再行內部人事調整，也正是在這次調整當中，楊峻浮出水面，升任聯想集團副總裁，負責中國區的手機銷售任務。
對於這一系列的調兵遣將，從中不難看出聯想移動追求轉型的決心。而從重要崗位的人員任用上，也不難看出聯想移動的轉型方向，那便是互聯網轉型。
楊元慶對楊峻的介紹是:在統領聯想手機中國區業務之前，負責移動集團中國區產品運營和互聯網業務。
無論是楊峻，還是常程，在此二人身上都有着深刻的互聯網思維烙印，而這正是楊元慶所主導的聯想轉型變革方向。外部突圍者常程跟內部留守者楊峻剛好構成了聯想移動變革轉型戰略中的兩隻“活眼”，攻守兼備，並可遙相呼應。
楊峻並不喜歡“留守者”這一稱謂，他説自己一直所扮演的是“內部變革者”的角色，是一個“進攻性的突圍者”。
“我一直是個進攻者，以我的性格和我的經歷來看，我一直是個進攻者。留守者不好做，需要強大的內心和意志，誰都不願意做留守者。”楊峻説。
即便如此，楊峻還是以最佳人選的姿態成為了聯想移動業務集團中國大本營的當家人。楊峻把這樣的角色安排歸結於聯想的“雙拳策略”——既進攻，又防守。
“今天我被定義成防守，有兩個原因，第一個我覺得，進攻是最好的防守，我會在我的留守陣營裏面繼續進攻。第二，都説留守者的心態通常不好，都覺得是被留下來斷後的，這就需要我擁有更好的心態，更智慧的佈局。我絕對不是一個準備守的人，我準備帶着一幫勇士，置之死地而後生。”楊峻説。
就在楊峻接受採訪的當天，楊峻説自己下午要主持召開一個“勇士聯盟”的會議。楊峻所提到的“勇士聯盟”是他新推行的一項計劃——為中國區核心銷售團隊制定一項激進的激勵獎勵。楊峻説自己推行勇士聯盟，主要有兩大初衷。第一，作為一個新的領頭人，必須設置一個比較現實的銷售目標，讓我們的銷售團隊戰勝它，提升戰鬥力;第二，給他們設置了一個可能是聯想史上最激進的獎勵計劃。“我做這兩件事的目的，就是要讓中國區的團隊重燃內心鬥志，通過這件事我也要像外界表達一個態度，我絕對不是一個準備守的人。”楊峻再次強調説。
楊峻希望自己統領的中國區團隊既有獨立團一樣的戰鬥力，又具備亮劍的精神，勇於做戰鬥的突圍先鋒，就像他在履新第一天，也就是7月1日那天在另一條微博中寫的那樣：亮劍，出發。
樂檬之戰
書寫楊峻，樂檬是一個繞不開的故事。
如前所述，楊峻成功推動了聯想樂檬系列手機上市，使聯想在中國智能手機線上市場份額六個月內從2.8%躍升至5.3%。
更值得一提的是，樂檬手機在整個聯想手機產品系列中有着自己清晰的座標和獨特的歷史位置。作為聯想的第一款互聯網手機，樂檬從第一款產品一開始便不可避免地被貼上了“聯想移動互聯網轉型先鋒”的標籤。樂檬在市場上取得成功之後，外界評論説，正是樂檬這隻小小的手機讓聯想這隻大象輕盈地跳起了舞。
那麼，樂檬為什麼能在聯想移動一系列淪為平庸的產品序列中脱穎而出？或者説，為什麼會有樂檬？
這在楊峻看來，是一個既簡單又複雜的問題。從簡單的層面上來理解，樂檬只不過是聯想移動產品突圍的產物，是互聯網轉型的階段性產品。而若要從複雜層面上進行解釋，樂檬手機是聯想企業文化進化的必然結果，是在企業基因自我改造過程中的新思維結晶。
楊峻説聯想的企業文化最先被定義為4P，即：想清楚再承諾(We plan before we pledge)、承諾就要兑現(We perform as we promise)、公司利益至上(We prioritize company first)、每一天我們都在進步(We practice improving everyday)。概括起來為Plan、Perform、Prioritize以及Practice，簡稱4P。
“後來我們在變革轉型中新增了一個P，叫做pioneer，完整的説法叫做We pioneer new ideas，其意思是敢為天下先。正是因為這第五個P的加入，在文化基因上使得聯想這隻大象變得輕盈起來。”楊峻説。
在楊峻的理解裏，“敢為天下先”存在一個敢於試錯和包容的先決條件，“這跟之前4P中的一些理念聽起來似乎存在一點點衝突，‘想清楚再承諾’跟‘承諾就要兑現’，這兩點是聯想文化中強調穩健執行的重要基因。但是敢為天下先，其實是在強調解放思想，解開束縛，勇於嘗試變化。”
也就是説，沒有聯想企業文化的更新，就缺乏推出樂檬這一互聯網手機的土壤。而除了文化理念的先行，楊峻認為有效機制的出台也同樣重要。在聯想內部各項激勵機制當中，楊峻首推“Super PM”，即超級產品經理制度。
據公開的資料顯示，“超級產品經理”制度是聯想集團董事長楊元慶在今年6月末的一次聯想內部移動和雲服務業務領導小組會上提出來的，一週之後，出任聯想移動業務集團總裁剛滿一個月的陳旭東便將超級產品經理制度在聯想移動業務集團進行了落地。
同樣是在聯想的一次內部會議上，楊元慶向與會人員介紹的第一個超級產品經理制度案例便是樂檬。在楊元慶看來，楊峻是樂檬這款產品合格的超級產品經理。這其中不難看出在微博上以“首席產品經理”頭銜認證的楊元慶對於“產品經理”有着獨特的偏愛，同時也印證了樂檬這款產品在聯想領軍人楊元慶心中的位置。
所有的這一切完全可以追溯到楊峻對產品的理解之上，因為這種認知是樂檬的源頭。楊峻説：“互聯網手機廠商應該做好產品、做好用户，以這兩點為核心延伸出去，從而加速互聯網進程。”在營銷出身的楊峻看來，“產品力”才是“營銷力”的基礎，只不過如今的產品不再是單一的“物質實體”，而是更全面的“生態”。
儘管楊峻對於互聯網大環境中的產品理念有着一整套自己的理解，但他仍不擅於講故事。對於這一點，採訪中楊峻曾多次提到，認為這是聯想移動的“短板”。就像現在，當楊峻被問到樂檬手機的前世今生時，楊峻口中的樂檬故事遠不如樂檬在市場中的真實表現精彩。
“其實樂檬在相對懵懂和模糊的方向下就做了。”楊峻不經意地説。
“但有一點很清楚，樂檬是一款基於互聯網行銷的，賣給年輕人的，性價比高的手機，這就是我們對樂檬最早的定義。”楊峻補充説道。
基於這樣的產品定義，即便是在樂檬還沒有問世之前，樂檬產品的特質在楊峻腦海中便是清晰而具體的。“因為是互聯網行銷，所以我們一定要在產品的質量把控上遠高於其它產品，即便這是一款599的主流的產品。互聯網是一個好事不出門，壞事傳千里的地方，口碑變得特別重要。”楊峻説。
源於對年輕目標用户的迎合，楊峻跟他的團隊當時還做了一個誰都不敢做的選擇，即選擇明黃色作為樂檬的主品牌色。這樣的色彩考慮既照顧到了年輕人的個性追求，又使得樂檬手機變得醒目和亮眼。
“你説我們沒有基於用户思考嗎？肯定有，但是我們不像有的人講故事講的那麼跌宕起伏，其實我們當時的心態是戰戰兢兢，那時紅米，魅族，大神都已經做了兩三年了，但後來的市場反應證明樂檬的這幾個基本出發點其實是打動用户的。”楊峻説。
為了做到真正的打動用户，楊峻和他的團隊還幹了一件對樂檬系產品的將來至關重要的事情，那就是在樂檬賣出第一個10萬台的時候，公司通過第三方合作公司對這10萬個用户的數據進行了綜合分析，更細緻地研究這10萬人的互聯網的行為特色。對此楊峻説：“我們會去分析這10萬用户喜歡什麼服裝品牌，偏愛什麼飲料，習慣去哪些購物網站，他們主要分佈在哪些城市，我們對這些用户進行畫像，這些畫像的特徵多達兩百個標籤，當這兩百個標籤放在我們面前的時候，我們會覺得樂檬的用户變得非常的具象。”
正是因為有了這樣的細節工作，樂檬的第二代產品相對於第一代而言進行了61項優化。“而所有的這些細微的優化和改變，完全是為了順應和契合那兩百個標籤畫下來的樂檬用户。”楊峻以此來詮釋自己的用户理念。
思維之辯
楊峻説自己在生活中未必是一個勇敢的人，但在工作中卻是十足的急先鋒。也正是因為“先鋒官”的自我角色定位使得楊峻不願意做一名留守者，他心裏想得最多的是突圍，做一名開拓者。
這其實並不是楊峻的自我標榜，翻開楊峻在聯想的成長史，就不難發現他幹過太多從零開始的事情。
從1997年騎着自行車在中關村跑業務開始，楊峻説自己在聯想幾乎幹過除財務之外的各種崗位，從銷售到產品定義，從產品規劃到研發管理，再到整個營銷整合，構成了楊峻的聯想奮鬥史。楊峻説自己很得益於這樣的職業訓練，這種複雜的崗位實踐不僅豐富了自身的知識結構，還塑造了他的職業價值觀，使得自己具備了創業精神和挑戰精神。
“我比較喜歡新鮮事物，喜歡創新，有點像聯想內部的異類，大家形容我是最不像聯想人的聯想人。我一畢業就在聯想，我對聯想很多文化有着自己的理解。我不喜歡循規蹈矩，經常會做一些出格的事，説一些比較出格的話，但我覺得這正是當下更被大家所接受的一種行為方式。”楊峻説。
不喜歡循規蹈矩的楊峻做過聯想消費筆記本，做過聯想自營旗艦店，以及後來的3C店，全方位主導過樂檬產品的打造。楊峻説所有的這些事情就當時的聯想來説，都是從零開始的事情，充當先鋒官的角色。“我喜歡做刺激的事，有挑戰的事。我今天接受這個崗位，很重要的一個原因，就是覺得這事夠刺激，因為這件事真的很難，要是真做成了這件事，我覺得是莫大的榮譽和成就感。”楊峻説。
楊峻被聯想移動業務集團所選擇，被寄予“貢獻巨大價值”的期望，不僅僅是因為楊峻在聯想近20年時間裏各種角色轉換的“行”，還源於楊峻對當下互聯網背景之下各種思維鉅變的“知”。
的確，在與楊峻的對話中，不難發現他的質疑和思辨，楊峻不是一個主流思潮的盲從者，對於各類打扮的花枝招展的熱門觀點，楊峻有着自我“認知”，他寧願做一名冷峻的觀察者，如同他的名字一樣。
譬如面對盛行的互聯網思維，楊峻説：“當今時代不要對互聯網的興起產生‘打破一切舊世界’的盲目行動。互聯網興起了，但不代表人的需求顛覆了，而只是延伸了。”
再譬如面對風靡一時的粉絲經濟，楊峻説：“在如今的粉絲經濟時代，越來越多品牌主的粉絲營銷變得盲目起來，甚至在社交媒體上出現過度偶像化的趨勢。其實，我們賣產品的人還是應該聚焦產品，踏踏實實做產品，真正迴歸到產品上來，這才是最本真的營銷。”
為了實現“最本真的營銷”，楊峻還曾發起過一場名為“真心保衞戰”的活動，對市場上那些披着華麗的營銷外殼，實際上做着戲弄消費者、蠱惑粉絲的行為開炮，用心去捍衞消費者利益。
所有這些不盲從的“知行合一”事例無不折射出楊峻骨子裏的“擰巴”，同時也體現了楊峻商業價值觀的取捨之道。下面這個有關“大數據”的事例或許更能夠説明楊峻的取捨。
楊峻説在互聯網大數據時代之中，做營銷的人是幸福的，因為很多決策都有數可查，並有據可倚。然而，互聯網大數據也帶有很強的迷惑性，甚至會將人帶入歧途。“我跟很多行業裏的人聊過大數據，其實他們基本都承認這樣一個事實，那就是大數據的確存在，但真正能用好大數據的人，不能説沒有，但是微乎其微，再強大的大數據也離不開企業家的自我判斷。”
楊峻之所以會有這樣的結論，源於他的一次並不成功的實踐。楊峻説當初他們為了推出一款新產品，之前做了大量的用户調研，形成了一個龐大的大數據庫。根據數據顯示，絕大多數人喜歡用竹子材質來製作手機的外殼。而從直觀判斷上來看，“竹子也的確是全球範圍內消費者特別喜歡的一個東西，尤其是在中國。”楊峻説。
然而，等到這款手機上市接受市場驗證時，竹子外觀的手機的銷量卻只佔到總銷量的1.7%，大大出乎意料。
“其實無數的事實告訴我們，要聽客户的聲音，但怎樣才是聰明的傾聽呢？那就是要去真正地剖析客户要這個東西背後的真正想法是什麼，實際上我們理解他們希望自己獨特，但又不要獨特到讓人覺得怪。”楊峻總結説道。
採訪的最後，楊峻跟我們分享了一個他剛做銷售時的小故事，事實上這也是一個楊峻如何傾聽客户，滿足客户的故事，即便聽起來帶着幾分青澀。
這是楊峻大學畢業之後的第一單生意，當時是1997年，楊峻在為聯想銷售打印機。楊峻説那天他去給客户送100台打印機，客户驗貨之後問楊峻為什麼這些打印機沒有配備打印線。“我當時就懵了，心想我不能第一單生意就因為這點小事兒失敗了，於是我趕忙跑到中關村自掏腰包買了100根打印線。”
而真實的情況是，這批打印機商品原本就不包含打印線。這件事告訴楊峻一個最淺顯的道理：要做成一件事，除了要去了解客户，還得更多地去了解產品。
楊峻滿面笑容地講述着自己的第一單生意，完全忽略了其中的不完美。説實話，再本次採訪中，這是不擅長講故事的楊峻發揮得最好的一次，因為這故事裏藴藏着楊峻即將怒放的青春。