拆解美團旅遊度假業務邏輯:旅行就是異地生活消費

寫在前面：

在美團和大眾點評戰略合作宣佈之後，我跟美團酒店旅遊事業羣戰略合作部總經理鍾永健做了一次專訪，其實我本來是想問問關於合作之後，“新美大” 在旅遊領域內會有什麼新動作，但當我在採訪過程中拋出這個問題之後，帶着圓框眼鏡、頗有港片老大氣場的鐘 sir 衝我笑而不語。

旅行就是在異地的生活消費(來源：堯異)儘管如此，其實非常友善的鐘 sir 還是分享了很多美團對於旅遊的理解，以及他們未來發展的方向。美團作為一個旅遊圈外的角色，今年來一直頗受圈內人關注，尤其是在他們公佈了酒店間夜量數據之後，而鍾 sir 的一些解讀，算是坐實了外界的一些猜測。

鍾 sir 分享的要點有這麼幾個：

1)旅遊本質上就是異地消費，美團會做好本地消費和異地消費兩件事，美團要做的是保證用户在異地消費的場景足夠準確，且體驗足夠好。

2)線下服務的結構化水平很低，美團也在探索如何將這些線下服務高效的移動到線上。

3)大交通業務是美團的短板，美團一定會補足。

今年7月，美團宣佈將外賣、酒店兩個事業部升級，之前的酒店事業部升級為酒店旅遊事業羣，陳亮任新的事業羣總裁。而幾乎同時公佈的業務數據，也讓旅遊圈的人差點驚掉了下巴。

上半年，酒店旅遊業務達成 71 億元交易額，酒店 53 億元，度假業務 18 億元(美團上半年各業務整體交易額為 470 億元)，酒店間夜量超過 3300 萬。美團自稱已成為國內第二大酒店在線交易平台。至六月底，通過美團購買度假產品的人數已經超過 1000 萬。

根據鍾 sir 的説法，用 “旅遊” 這個詞來定義要做的事邊界可能不是太清晰，按照本地和異地兩個不同的消費場景來區分可能更準確些。在美團做本地生活的五年之間，每到春運或是黃金週，美團在本地生活類產品的市場佔有率就會提高，這背後的原理是——美團在本地生活服務商的擴張，進入了異地消費的場景。

“旅行這個事情，明朝的時候就有徐霞客，那時候肯定沒有旅行社，對於徐霞客來説，旅行就是一個在很多個異地生活的過程。” 鍾 sir 説，“旅行本質是吃喝玩樂，是生活，後來因為信息在異地間的流動效率低，又有很多人希望去一個陌生的地方遊玩探索，才有了旅行社的概念。”

因此他認為，旅行的未來一定會迴歸消費的本質，唯一的區別，就是在熟悉的、或者不熟悉的環境下消費。在境內旅遊，美團不會刻意去區分這是 “周邊遊” 還是 “中短途” 的問題，只希望提供儘量多的吃喝玩樂服務。

不過，儘管都是消費吃喝玩樂，但在本地和異地消費，用户的場景、需求和期望值都有所不同。鍾 sir 認為，這是美團未來重點關注的問題。“我們真正關心的，是能不能把場景構建出來。” 鍾 sir 説，當一個用户打開美團之後，後台應該清晰判斷用户是尋求本地消費還是異地消費，如果是異地消費，就應該提供符合異地消費習慣的產品和服務——例如本地人和外地人選擇餐廳的標準可能是完全不同的，所以在產品展現形式上可能就要有所改變。” 這樣，我們流量分發的效率才會高，合作伙伴也能得到更多收益。” 他説。

除此之外，在上游產業鏈組織上，美團可能也面臨調整。以酒店業務為例，美團之前的酒店業務是從本地場景開始的，就是北京人在北京住店，武漢人在武漢住店，呈現出的需求特點是，性價比要高，從有住店的想法到住進去的時間間隔也比較短，團購這種產品形態很好的滿足了這些需求，而異地場景下的酒店業務，用户對 “確定性” 的訴求就會越高，因此美團可能也要做一些預付業務，保證房源一定能夠預訂到。

至於那些更加非標準、更加碎片化的生活服務，整合起來並不容易，這也是任何一家做平台型公司一定會面臨的障礙。鍾 sir 説，線下服務的結構化水平很低，如何保證整個服務可以有效的轉移到線上完成信息傳遞和交易，並實現整個流程的可追蹤、服務品質有保證，是美團需要考慮的問題，而其中也有很多工作需要完成。

他認為，過去五年美團的團購業務發展很快，是因為團購產品很簡單，“各種形態的服務最後都變成一張券”，核銷很容易，因此在處理旅遊產品的時候，也需要考慮有通用的、對雙方都簡單易行的方式來完成信息和訂單的流動——這在初期無疑有利於提高效率。

鍾 sir 以美團早期做外賣為例，最開始美團只做信息的流動，把可以提供外賣的商家信息放到網上，之後才加入了在線支付，現在開始嘗試做訂單物流的追蹤。在他看來，相對非標準化產品的 O2O 要循序漸進，第一步一定要簡單高效。

除此之外，鍾 sir 認為，教育市場的過程不可避免——“如何讓線下服務業有一些互聯網思維”。這可能是美團所擅長的，鍾 sir 説，美團線下的地推團隊，最重要的工作就是溝通，反覆去拜訪商家，説服他們做出改變。雖然聽上去有些虛，但鍾 sir 十分坦誠的説，“理念的轉變真的挺重要的”。

除了獲取更加符合異地消費場景的商家之外，美團還需要補足一些核心要素，例如機票、火車票等大交通產品以及門票(目前度假事業部正在做)，鍾 sir 説，這也是之前美團收購靠機票搜索起家的酷訊的原因之一。鍾 sir 認為，機票在消費者旅行決策中的角色越發重要，美團也希望讓消費者在美團一個場景之下完成所有的消費決策和功能性需求。

收購酷訊正是美團看中其團隊的產品技術能力，美團認為酷訊所具備的這些能力，“能夠在美團的土壤裏開出更多的花”。考慮到機票搜索、尤其是國際機票搜索的技術門檻，鍾 sir 毫不避諱，“我們只能抓緊追上”。他認為，整個旅行消費過程中，作為平台服務方是符合木桶原理的，最終決定用户體驗的，一定是最短的那塊木板，所以美團希望補足所有短板，大交通業務是一定會做的。

美團的邏輯是成為一個提供基礎設施的玩家，類似一個 “菜市場”，而鍾 sir 認為，菜市場的要點是把規矩定清楚，而在美團具備經營這個菜市場的能力之後，賣什麼並不是關鍵——可能之前賣的是餐廳團購，現在賣旅遊產品。

與 OTA 相比，美團有更多的高頻消費，因此美團內部一直是認同高頻帶低頻的邏輯。儘管一些旅遊行業從業者不認同高頻帶低頻的邏輯能夠在境外實現。鍾 sir 認為，美團無意和 OTA 競爭，而希望提供旅行產品和服務的玩家能夠來美團這個平台上做生意。

不過鍾 sir 坦言，美團切入中國人出境遊市場，邏輯可能和境內稍有不同，畢竟在美團的體系下，本地和異地消費都侷限於境內。大眾點評已經做了一些境外餐廳和其他 POI 的數據和點評，兩家公司合併後為出境遊平台的建立提供了一些基礎。

鍾 sir 的觀點是，美團一貫的邏輯是，如果不能保證用户體驗就寧可不做，而境外旅遊產品恰好產業鏈條很長，很難保證體驗。“但我們不認為，原有鏈條長，改變起來就慢。就看能不能給上游和下游創造價值。”

他説，如果一個產品有很多中國人買，可能上游產業鏈就會有所改變。這其實是所有平台型玩家的邏輯，要麼有能力快速改變上游產業鏈，要麼有能力藉助手中大量的下游用户資源，去倒逼上游產業鏈變革。美團的優勢，就是作為除淘寶之外的第二大電商用户平台(和大眾點評合併後就更是了)，可以藉助用户積累去撬動上游變革。

這可能是很多同類型創業公司所不具備的條件，鍾 sir 認為，在線旅遊行業的創業公司，應該多去考慮提供更豐富的產品(然後把這些產品放到美團上來賣)，而不是一心想着做一個大平台，如果要做大平台，那可能就和美團會有直接的競爭關係。

鍾 sir 舉例説，他去過奧蘭多之後認為那裏特別適合親子游，但由於中國人去的少，當地玩家就不會願意為中國用户做出改變，但如果有很多中國遊客去，情況可能就有所不同。對於用户而言，雖然印象中美團是個做本地生活的，但只要讓用户試一次，體驗不錯，用户就可能留在平台上——這也是口碑傳播中關鍵的 “超預期的體驗”。至於如何讓用户試一次，辦法就有很多，比如促銷，比如通過評論來吸引用户。

當然也有一種觀點認為，美團主要的用户是中低端羣體，出境遊可能不是特別大的市場。截至今年上半年，美團的用户數量是 1.28 億，鍾 sir 不認為這其中都是中低端用户，對於不同層級的用户，美團只需要做好流量分發，就足夠了。

鍾 sir 認為，經營境內和境外的產品平台，核心能力是一樣的，包括區別流量、引導用户去更符合用户口味的產品、保證服務的體驗，區別可能就是目前在境外很難有美團自己的僱員，但鍾 sir 認為這在互聯網時代並不是很難解決的問題。

花這麼大的成本切入旅遊市場，美團可能還是還沒有特別好的盈利方式。對此鍾 sir 的觀點是，從吃喝玩樂到旅行，在線滲透率仍然很低，這意味着效率也仍然很低，所以市場空間足夠大。根據業務的特點和起步時間，不同業務的盈利只是時間問題。

“美團做的事情就像中國修高速公路，不容易做，但它能創造多大價值，取決於你能看多遠，我們希望做一件足夠大、影響足夠深遠的事情，但想做好，不能光靠我們，還需要靠許許多多的合作伙伴。” 鍾 sir 最後説到。