柳傳志對話李彥宏：兩代企業領袖暢談企業家精神
12月5日上午，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志與百度創始人、董事長兼CEO李彥宏聚首《中國企業家》雜誌創刊30週年年會。相差24歲的兩代企業家領袖代表同台對話，共憶各自創業時的理想心路，講述聯想與百度從創業之初到成為世界級企業過程中的艱難變革。作為兩次中國創新浪潮的領航者，柳傳志與李彥宏從投資、管理等多個角度，分享了他們對於當今市場環境的審視、以及未來企業發展趨向的展望。兩人此番對話跨越了30年來中國市場經濟及企業發展的風雨變革，真誠且飽含“乾貨”，多次贏來現場數百位企業家與媒體記者的掌聲。
在對話之前，李彥宏也在現場個人演講中多次強調“創新”對於企業發展的重要意義。他談到，隨着商業模式、市場環境、以及整個中國經濟的快速變化，表示未來5年團購這樣的公司將不復存在，而今天的企業也應當利用政府“先行先試”的開放政策，更加主動地進行創新與自我變革。
最後李彥宏還以對大數據及人工智能等技術證明醫學理論的思考為例，呼籲企業家能夠利用自己的資金與多年的經驗積累，做一些有意思的、創新的事情，“希望每一個企業家都能站在時代的路口上，認真思考自己所肩負的使命，為自己的企業、也為自己的人生做出更精彩的業績”，李彥宏説。
以下為柳傳志與李彥宏此次巔峯對話的全文實錄：
主持人：柳總今年71歲，企業41年，李總今年47歲，企業15年。柳總通過自己的經歷剖析世界一流公司過去成長過程中如何面對挑戰和不確定性，李總講的是對未來的預期、面對挑戰和變革，他們兩個人演講中頻率最高的詞就是“變化”，無論是內部還是外部的變化，面對今天的挑戰要進行的巔峯對話的第一個主題就是“改變”。
兩位嘉賓給我有一種非常奇妙的感覺，因為在30多年前，當時李總是北大87級學生，我是88級的學生。我們兩個人在北大上學的時候，中關村有一家聯想的公司已經做的風聲水起了。沒想到，今天我是作為一名記者，和兩代企業領袖進行討論。人生真是如此的奇妙，社會有如此巨大的變化。確實，兩個人雖然背景不同、年代不同，但是有一點非常的相似，兩位都是工程師出身，現在叫做“IT男”，柳總的年代是科學家、工程師，李總的年代叫“IT男”，但是都是工程師創業，最後發展成了偉大的公司。第一個問題想問，硅谷有一句話“技術改變世界”，兩位創業的時候有沒有想過用技術改變世界？
柳傳志：用技術改變世界，我創業的時候就想怎麼活下來！（笑）
主持人：只是這麼一個樸素的想法嗎？
柳傳志：是的，當時咱們國家剛是由階級鬥爭轉成為要以經濟發展為中心，中國是不是能夠真的把發展經濟這條路走下去？當時鬥爭是很尖鋭的，我們能夠敢於下海，敢於把原來穩定的職業放棄是一種勇氣，如何讓企業活下來站住腳跟有個飯碗是個問題。而更宏大的想法真的是沒有。
主持人：想過什麼改變嗎？至少改變自己吧？
柳傳志：那倒是，因為以前活的太憋屈，想試試自己的人生價值，自己到底有多大本事，想充分的發揮，想改變連家裏老婆都改變不了！（笑）
主持人：李總2000年回國創業，那個時候的環境已經和柳總的完全不一樣了，您有沒有想要通過技術來改變世界？
李彥宏：確實有。我從學校出來找工作，當時硅谷一個公司給了我一個offer，華爾街一個公司給了我一個offer，其實硅谷那個公司和我的專業結合地更加緊密一點，但華爾街給我的offer工資更高，所以我還是選了華爾街的offer。三年後，我終於意識到錢不是最重要的，在華爾街，他們認為真正有價值的是那些學金融的人，而不是我這種學計算機的人。所以三年以後，我又從華爾街轉到了硅谷去。從硅谷回到北京的過程，背後的動機確實就是“技術改變世界”。因為我在硅谷覺得我已經把我所在這行的技術做到了最頂級，但是很多事情我説了不算，我認為應該朝這條路走才能被市場所接受，但是公司的CEO認為應該朝另一條路走。我覺得真的是沒辦法了，只有自己去創業做一個公司，才能我説了算，才能讓我的技術真正的被市場所接受。所以創立百度最大的動機，就是“讓技術改變世界”，這也是在硅谷工作的那幾年給我理念上最大的影響。（掌聲）
兩代創新領袖共憶企業變革關鍵節點
主持人：兩代企業領袖，由於時代環境不同，創業時候的出發點不一樣，柳總非常謙卑地講我只想改變自己、連老婆都改變不了，李總回國的時候已經抱有“技術改變世界”的宏願，到今天他們的公司都在改變着我們的生活，柳總什麼時候感覺到我們可以改變一下世界了呢？
柳傳志：電腦這個行業在90年代初期有了巨大的改變，原來我們國家拼命用各種方式比如批文、高關税卡住不讓外部的電腦進口到中國，要求完全的國產化，這個時候自己的電腦當時是跟不上這個水平的，因此電腦的行業影響了各行各業的發展，到90年代初期以後，國家把閘門打開，允許外國大品牌的電腦 IBM、康柏進入中國，這個時候馬上對各行各業的能力都是一個提升，但是中國的電腦行業遭遇到了巨大的打擊，咱們國家當時最大的電腦公司長城，一年內這個牌子立刻就消失了，那個時候我們堅持挺下來了，而且內部進行了調整，到當時的電子部去下了請戰書表示我們要把民族工業支撐下來，後來我們真的做到了。做的過程中覺得肩膀上有責任也有一定的力量。
聯想在當時能夠站在中國的第一位，對今天互聯網的發展是有重大意義的，因為當時外國的電腦，當你國家不存在有電腦工業的時候，它賣到你落後國家的電腦，這個先進性要差一個等級，價格要貴很多，當你有了自己品牌本國電腦後，立刻就要進行競爭，價格也下來了、先進性也上來了，使得中國的電腦更快普及了，這對後來互聯網在中國的迅速發展，一直到移動互聯網都是有意義的。
那個時刻我們自己越來越覺得我們自己為中國的進步產生了作用。
主持人：李總好像比較順利，帶了核心的先進技術，抱着“技術改變世界”的宏願，隨着你們產品的成熟，好像是改變了互聯網的環境，可以這麼説嗎？
李彥宏：應該説很幸運，我們創業的時候互聯網正處在一個巨大的泡沫當中。大家可能有人記得，98、99年的時候是美國互聯網最大的泡沫時期，我們是在99年底拿到了風險投資回來，2000年1月1日開始做的百度。到2000年3月份開始，美國納斯達克開始崩盤，從5000多點一隻跌到1100多點，經過十五年還沒有回到當時的最高點。所以，如果我們創業晚幾個月，也許我就拿不到錢了，再宏大的理想如果沒有資金的支持，其實也是做不成任何事的。所以一個企業的成功可能和自己的努力有很大關係，但是和運氣也有非常大的關係。就是在那麼巧的時間裏，做了那麼一件事，真的讓自己的愛好、能力發揮出來了，也在市場上得到了越來越多人的認可。
柳傳志：彥宏你拿的第一筆錢是多少？
李彥宏：120萬美金。
柳傳志：當時彥宏去過我們那裏，但是120萬美金對我們是巨大的數字。
主持人：2000年的時候120萬美金對聯想是一個巨大的數字嗎？
柳傳志：當時剛開始成立風險投資的時候，我們一共有3500萬，大概分多少批投完。所以一個企業需要這麼多錢的時候，而且確實是沒有那種眼光，能像當時美國的VC看的那麼遠，實際上確實不敢投（百度）。
李彥宏：對，當時在您看來是比較大的一筆錢，可是當我們拿着這筆錢回國創業時，正是互聯網泡沫最興盛的時候，我們租的是北大三星級酒店裏附帶的辦公空間，但同行都是在國貿最高級、最漂亮、最貴的辦公室裏辦公。我們看人家拿錢都特別的容易，500萬美金、1000萬美金的拿，所以也覺得特別氣憤，我覺得我們有很好的技術，他們什麼也沒有，怎麼就那麼有錢？當然泡沫破滅後，他們融不到錢了，我還能融到錢。所以時間長了還是可以分出好壞的。（掌聲）
主持人：柳總回顧了聯想投資非常慘痛的教訓，確實我們早期的互聯網企業主要是靠國外投資，當時中國投資領域還沒有這麼前沿的眼光。剛才兩個人講到改變的過程中，都不約而同的提到了外國的變化，無論是投資環境、還是經濟環境、還是國家政策的變化對企業發展的影響。確實，這種變化會直接影響到企業的生死，企業如何應對這個變化呢？想問兩位同樣的問題，當外部發生巨大變化的時候，能否回顧一下你們最痛苦的、主動的改變，或者最被動的應對呢？就是説，當社會環境、經濟環境、政策環境發生了變化，企業很被動非常痛苦進行着一種改變或者主動的改變來應對這種變化，印象最深的一次是什麼？
柳傳志：對我來説，如果實實在在地講，對我們影響很大的是產權結構的變化。我們是中國科學院投資的企業，當年投資20萬給我們，就是100%的國企，雖然是體制外的。在做的過程中，我們充分感受到了我們肩上的風險和壓力等等，是我們的股東沒法給我們分擔的，比如銀行貸款，因為科學院是事業單位無法擔保，連錢都要我們自己準備。在這種情況下，我們跟我們的領導提出了，我們是不是能夠進行股份制改革，讓我們的骨幹成員和核心人員能夠有股份。科學院確實是非常開明的婆婆，在1993年的時候很同意支持我們擁有股份。當時的院長周光召同志説，我們國家有國家資產管理局，我們是你們的股東，但是我們沒有權力給你們股份，因此給了我們所謂分紅權，把每年利潤獎勵給（我們）35%，我們把錢存在着一直到2000年前後，機會到了，我們就拿這個錢買下了35%的股份，後來在2008年前後，科學院又進行了一次改革，使得科學院（的股份）由原來100%變成65%，上市後變成29%，這樣讓民營企業進入到裏邊，讓我們的員工，我和我的同事們有了一定的股份，我們成了企業的主人，這種變革很重要，如果今天我們是完全的國企，我們企業沒有真正的主人在策劃和指揮我覺得企業活不到今天，所以我覺得這個變革對我意義重大。
主持人：當時有改革意識和決心的領導給了聯想一條生路？可以這麼説嗎？
柳傳志：對，首先是自己積極的努力，另外主管單位科學院很開明，我們又是高科技企業也很特殊，如果是佔有大量的國家的資源，包括錢，這是國家考慮可能會更復雜一些，像我們這樣的企業更主要是靠人，你們也沒用國家給的資源，這種情況下我覺得改變會更容易一些，我們佔了三條，今天就變成了真正的民營企業，這是我們很榮幸的地方。
李彥宏：對我來説，如果從感性和理性兩個角度來看，答案是不一樣的。從理性的角度來看， 在百度15年的歷史上，最大的一次改變實際上是在我們成立的第二年，也就是2001年的時候。最初成立的時候，百度並不是面向終端消費者的品牌，當時覺得有技術可以做出最好的搜索來，再把這個搜索賣給新浪、搜狐、網易、雅虎中國，我們作為一個後台的技術提供商，把搜索服務賣給當時最大的門户網站。但是賣了一年多後我意識到這個模式不行，門户網站不靠搜索掙錢，搜索對於他們來説不重要，他們只想要更便宜的搜索服務和技術，不是要更好的搜索技術，這樣的話我即使把90%的市場都佔領仍然是掙不到多少錢的，企業仍然是發展不大的。所以當時決定做一個轉型，把baidu.com變成一個真正的網站面向終端消費者，讓大家到這裏來進行搜索。這是一個巨大的轉變，因為商業模式變了之後，等於説我們原來最大的客户全部都變成我們最大的競爭對手。所以當時董事會層面也有非常大的反對意見，但是我一直堅持，最後他們因為我的堅持而同意了這樣做。現在看來，這樣的轉型當然是一個非常正確的決策。如果理性回顧這十幾年的歷史，這是可能是百度歷史上最大的變革和轉變。
但是從感性的角度來講，我永遠覺得我現在面臨的問題是最大的問題，永遠覺得這個檻兒如果過不去，公司就完蛋了。現在遇到的檻兒是當互聯網從PC轉到移動的時候，整個互聯網生態都發生了變化。發生了什麼變化？大家可以想一下，在PC互聯網時代，所有的東西都是標準的，造出來的網頁在哪看都是一樣的，無論什麼瀏覽器看起來也都是一樣的。每一個公司只要做一個網站，就等着別人來（點擊）吧。技術上用的協議也都是http超文本傳輸協議。所以對於百度來説，我們只要把技術做好了，用户自然而然就會來百度進行搜索。但是在移動互聯網時代不是這樣的，出現了一個一個獨立的生態，蘋果有一個生態，騰訊有一個生態，阿里也有一個生態。那麼百度再往下走不能僅僅靠技術，也要建立一個自己的生態。這就是為什麼我們去做糯米和百度外賣，讓大家去餐館吃飯的時候有折扣、讓大家在家裏想吃飯可以把菜點到家裏來。我們為什麼去投資攜程，讓大家能夠獲得最多、最高質量的旅遊產品。我們為什麼去投資e袋洗、投資很多很多其他的公司，是希望他們提供的服務能夠無縫地鏈接到百度的平台上來，即使是和我們沒有股權關係的公司，我們也想盡一切辦法把它的服務接到百度這個平台上。
所以，百度過去僅僅是連接人和信息，未來不僅要連接人和信息，也要連接人和服務，這是一個巨大的變化，但是我認為這是市場的需求。我們如果轉過來了，這個公司還會變得更大；我們轉不過來，這個公司慢慢會被邊緣化，所以我覺得現在面臨的變革也是一個非常艱難的變革。
企業家應保持危機感**不能被短期資本風向標左右
主持人：兩位企業領袖回顧的變革，公司所做的主動的改變，性質上有很大不同，柳總回顧的變革看到的是民營企業中國市場化過程中碰到了傳統的制度框架的成長上的痛進行的變革，李總的主動變革更多的是完全市場化環境下應對市場變化的變革。好在，今天遇到的制度框架的束縛越來越少，李總又提出了敏感的問題，我們每天都面臨的挑戰、壓力和變革，我知道李總説過一句話，任何一個公司都有可能在30天內死亡，有這樣一個緊迫感，公司做到今天這麼大規模了，柳總説真心話，您還有很大的危機感嗎？有嗎？説真心話，不説客氣話。
柳傳志：當然不是客氣話，不説別的，聯想控股最大的支柱還是聯想集團，聯想集團面臨的情況大家都知道，肯定是面臨巨大的挑戰，這還用説嗎？
主持人：有生死的危機感嗎？
柳傳志：當然，因為現在的聯想集團佔主營業務一半以上的部份還是電腦，電腦實際上是企業在用，但是在急劇收縮，在收縮的同時不能把新的柱子很好的建立起來的話，那這個柱子急劇地萎縮下去就會有問題，建立新的柱子是不是能用新的方式、新的商業模式和技術上大量的更新等等，怎麼支撐得好，肯定是面臨很大的挑戰。
主持人：説一個敏感的問題，資本市場對這個挑戰和困難也是有反應的是嗎？
柳傳志：當然，非常的明顯。比如電腦的全球銷量鋭減，企業做的再好、佔的份額再大資本市場也是不認的，這是大的趨勢，如果不能夠迎接挑戰提前做出變革，對於元慶而言壓力會很大。我是雙輪驅動，一邊打一邊往前看的模式，當然會面臨很多的問題。
李彥宏：我認為資本市場還有一個特點，就是它相對比較短期。因為對於股票而言，在美國有很多Day Trader，就是當天買進當天賣出的，他才不看你三年五年後會是什麼樣子。當一個公司面臨挑戰時，既要看資本市場的反應，但又不能完全按照資本市場短期的反應來做決策。這方面更多的還是要從企業家自己內心來判斷。所以我自己在應對變化的時候經常説的一句話就是，對於企業重要的問題，要不停地問自己，最害怕的就是温水煮青蛙，不知不覺給你煮死了。所以重要的問題我們要不斷地問，如果兩年當中，你的答案一直是一樣的，一定是出問題了，因為市場在變化，所以你對一個重要戰略問題的答案如果還沒有變化，你一定是在危機中、一定就是反應慢了。
我們也有反應慢的時候，慢的話就要付代價，不僅是資本市場的代價，整個公司在資源上、在員工的士氣等等各個方面都要付出相當大的代價。但是我也覺得，像柳總也好，我也好，我們畢竟是企業的創始人，是看長期的，是不會被短期的風向標所左右的。所以如果大家看現在的成功的企業，絕大多數CEO還是創始人，這樣可以看得相對長遠一些，這和西方的管理理論、至少是過去西方的管理理論非常不一樣，他們比較相信職業經理人，去請一個professional 的CEO來管這家公司就好。但是我們經過這麼多年以後看，真正做的好的企業還都是創始人在做CEO。
柳傳志：這一點我同意李彥宏的兩個地方，第一是我們既對資本市場要注意，但是確實不能盯着那兒看，因為我們自身的戰略，實行有個過程，完全按照他們的要求去做會變得很短期化；第二就是企業得有真正的主人在那兒，完全靠職業經理人來做的話，聯想集團2009年曾經遇見過巨大的麻煩。其實就是美國職業經理人按他的方式在治理企業的時候，只注意了股市的價格、注意了利潤，而不注意提前一步的發展，跟着後邊麻煩就出來了，所以企業真的還是要有主人在這裏才行。
主持人：兩位在提及企業發展的時候都極其強調專注，剛才李總又提到這個詞，但是我們注意到，其實百度從最早期的專注引擎，近期也看到投入O2O企業，建立這樣一個生態羣，而且又看到現在涉及到P2P的領域，建立了金融、保險、銀行。那麼，未來我不知道是不是跟您説的專注已經在道路上是有所區別的？有可能將來還進入到非互聯網領域？
李彥宏：專注是相對的，當你是十幾個人的公司的時候，你能做的事情確實必須是非常非常窄的一個面，把它做紮實。但是當企業體量大到一定地步的時候，你要做的事情其實就變大了。從百度這樣體量的公司來説，我仍然認為我們是最專注的，而且不管我們是做金融也好，保險也好，還是其他的理財產品，我都是希望用生態的方法，我們只是投資佔一個小股，讓大家都去掙錢，讓更多的人為這件事去出力，把它做好，我們做我們能做的。我們提供的東西，我們的大數據能力、雲計算能力、用户的資源，我們把它提供出去，真正專業的金融的東西還是讓做金融的人來做。即使是對於少數我們自己做的產品，比如説我們也做貸款，但是我們只做教育貸款這一件事，這件事我希望把它做深，真正搞清楚去讀新東方、去學汽車修理的人，他們到底心理是怎樣的，我們應該用什麼樣的利率、應該給他什麼樣的條件去貸款，我們做一件事情，就是很深地紮下去做透了，然後再想着向周邊去擴展。
*“柳李互換角色”*李彥宏稱退休後想建“世界最大植物園”
主持人：最後做個小遊戲，其實我知道，兩位企業領袖無論是公開場合還是私下場合是第一次對話，是這樣嗎？
柳傳志：我們倆經常對話的，我們都是中關村企業。
主持人：我得到錯誤的信息了。沒關係，這個遊戲還可以進行，遊戲的過程要認真，遊戲的結果不必太認真。過程認真就是希望我們認真投入，我們玩個互換遊戲。剛才我講到了，一個41年的企業，一個15年的新興企業；一個71歲的企業領袖，一個47歲的企業領袖，我們玩一個互換遊戲，稍微互換一下身份，先李彥宏師兄開始吧，如果説你現在執掌聯想，你是一位71歲的企業領袖，你會怎麼做，你個人會有什麼舉措？
李彥宏：其實我是很想像柳總一樣培養出一個好的接班人，這樣自己會慢慢變得越來越輕鬆。
主持人：你會退休嗎？
李彥宏：我還有很多工作以外的愛好，也希望能花一些時間來做。比如我想建一個世界上最大的植物園，就在北京，把各種各樣的北京現在沒有的植物都引進過來，甚至做一些雜交產生一些新的植物。比如説像山茶花，中國其實沒多少品種，但是美國有上千種的山茶花，各種各樣的顏色，不同季節開，非常有意思。但是現在工作太忙了，不可能去做這些事，我希望有一天能夠有一點自己的空閒時間，做一點跟百度沒有那麼強關聯的事情。
主持人：剛才柳總也提到聯想集團面臨的挑戰和壓力，如果你來執掌聯想，會有什麼做法和建議呢？
李彥宏：首先得是學習，我覺得對於任何企業都有獨特的地方，有它的優勢，也有弱的地方，因為我沒花精力想這件事，所以我現在肯定提不出來正確的解決方案。但是從方法論的角度來説，首先要學習，首先要把它當做自己的東西，首先你要比任何其他人更加care這件事。其實我們在做企業的很多時候，包括我剛才講覺得現在遇到的檻兒是最難過的一個，在別人看來你的企業已經很大了，已經很安全了，但是我們自己作為企業的領導人總是沒有這種安全感。好像自己的孩子得個感冒都覺得是很嚴重的問題，別人的孩子得了肺炎你也覺得去醫院看看就好了一樣。所以當你有足夠深的感情的時候，才能真正做好，因為你太在乎這件事了。
主持人：我把答案看作是負責任的答案，那麼柳總回到47歲，執掌現代的互聯網企業呢？
柳傳志：你的遊戲本身對我，71歲變成47歲，我想是非常大的快樂，你非要把李彥宏變成71歲，那是殘忍嘛！
主持人：那就遙想一下嘛！
柳傳志：我如果能夠像李彥宏這個年齡，又這麼帥，那我就要想辦法把事做的更大，把生活調理的更加有節奏。因為當年的時候確實是沒經驗，所以就玩命的幹活，也給後來帶來了很多的麻煩，今天如果再有那個狀況，我可能心裏會有數得多，生活會更有節奏一些，僅此而已。
主持人：前一段我知道您身體不是很舒服，現在怎麼樣了？
柳傳志：挺好，挺好。（掌聲）其實好不好，人就是一個樂觀，你説活多大歲數叫大，活100歲，活120歲不就那麼回事嘛，所以我對生命的質量還是看得比較重的，儘量讓自己生活得愉快！
主持人：謝謝柳總，也祝福您。今天我們在這裏討論的是改變，其實從哲學角度來講，動是永恆的，靜是相對的，變化是永恆的，不變是相對的，所以我們在這兒討論變化、改變，是懂得將來怎麼去應對，分享過去的經驗對未來進行展望，我們再次祝兩位嘉賓永葆青春基業常青！謝謝！
以下為李彥宏個人演講實錄：
首先還是祝賀《中國企業家》雜誌成立30週年。30年，對於中國的市場經濟來説，對於中國的企業來説，都是相當漫長的時期。和百度相比，百度總共就15年的歷史，如果把30年當做一個比賽的話，百度只是參加了下半場的比賽。無論是從企業自身的變化，還是市場環境的變化來看，這30年來，整個中國都一直處在一個快速變化的過程之中。30年前的企業和今天的企業是非常不一樣的，我們所面臨的環境也是有着天翻地覆的差別。
五年後團購公司會一家不剩
昨天我在車裏沒事的時候聽百度新聞，安卓版的百度新聞現在是可以聽的。其中有一條新聞講到，今年大概有500家VC融到了資，就是説今年的風險投資就有500家。假設一個風險投資投10家的話，也會有5000家創業公司在風險投資的支持下能夠做起來，這還不算很多很多的天使投資。這樣的環境，不要説30年前，15年前百度創立的時候，甚至10年前、5年前，我覺得我們都是無法想象的。這麼多的資金湧入到中國的市場中，這是和之前很不一樣的。我也看到，最近講創業是非常熱的，很多很多人都去創業。今天我們的主題也是“創力量”，再看我們的國家政策，是八個字——“大眾創業、萬眾創新”。在過去很多年，我們聽了很多創業故事，也分享了很多創業經驗，創業者在講，VC在講，各種各樣的投資人都在講，可是，講創新的人卻不是很多。但我們都知道，在這樣一個快速變化的環境當中，一個企業如果沒有創新，很快就會死了。所以我更關注的是創新。
我們以團購為例。5年前，中國市場上大概有5000家團購公司，今天，只剩下一兩家、兩三家。我相信5年以後，會一家都不剩，會變成0家，因為商業模式在發生改變，市場環境在發生改變，以後這樣的一個模式就不會存在了。所以當我們收購糯米之後，其實有過一次討論，就是説要不要改一個名字。因為大家都知道，百度產品的名字其實都很直白的，百度新聞、百度音樂、百度視頻、百度百科。當時我就説，乾脆改叫“百度團購”好了。我們的團隊就反對，説糯米還有有相當大的一批忠誠用户，我們最好不要改這個名字，就叫做百度糯米吧！其實今天回來看，幸虧沒有改名字。因為團購這個模式已經過時了，但是糯米這個品牌正在被越來越多的人所接受。
*“先試先行”*中國政府很有創新能力
這樣的變化其實是一個常態，不僅僅發生在互聯網和移動領域，整個中國這幾十年的高速成長其實也一直是伴隨着變化的。有時候我也在思考一些更加宏觀的問題，比如為什麼中國從1978年改革開放到現在，三、四十年間一直能保持着這樣一個高速的成長？這背後的邏輯，中國的基因，以及中國的文化在裏面起了什麼樣的作用？
這裏有非常重要的一點是中國有、而國外沒有的，但這是好的東西，我把它叫做“先行先試”。有時候我們講中國企業缺乏創新能力、中國都是一些山寨產品，但是如果我們看政府的話，中國政府是一個很有創新能力的政府，他總在講“先行先試”。政策不允許？好，我可以批一塊地，先嚐試；沒有相關的法律法規？你可以先做着，我們慢慢再研究。這樣的理念在美國是沒有的。
去年我在蘋果和他們進行交流的時候，我問Tim Cook説你們蘋果的大廈什麼時候能修好，他説可能要2017年。他們已經造了好多好多年了，但是因為美國有各種各樣的規章制度都必須要一步一步地去審核、批准，所以動作很慢。在中國，我們建一個樓一兩年就建起來了，而且很漂亮、質量也很好。
所以在“先行先試”這一理念上，政府是有創新的。但是中國企業過去的創新多多少少是有一些被動的，是因為環境在變化、在大量淘汰那些不創新的企業，你要是想生存下來，就必須要不斷地創新。未來我當然希望我們的企業和企業家能夠更加主動地去想着創新的事，這樣被淘汰的概率也會變小一些。
企業家的使命是去做更有創新性的事情
當然，我們經過這幾十年的發展，確實出現了一批非常優秀、非常成功的企業，我們這些企業也積累了一些資金。這和當年柳總創業肯定不太一樣，那時國家一窮二白，也沒有什麼有實力的企業，和今天不一樣。今天的企業積累了相當多的資金，這些資金可以用來做什麼？其實也是我在經常思考的問題。當然，不僅是企業的資金，企業家也積累了一定的資金，這兩種資金又是不一樣的。從創新來講，企業的資金去做創新，必須和企業的使命相吻合，因為他有他的投資人、股東，所以在做事情時一定要符合這些人的利益才行。
所以對於百度來説，比如我們在人工智能方面積累了多年的技術，但是在百度範圍內，公司所做的創新還是必須和我們的業務有直接的關聯才能做。比如説，若干年後我們的地圖可能不是像現在這樣精確到十幾米的定位，將來需要精確到幾釐米的定位，這是需要有大量的創新，需要很多的技術積累，也需要一定的資金實力才能做的。再比如説過去的電腦，台式機是擺在桌面上的一個東西，後來我們發現其實手機也是一個電腦，是拿在手裏的電腦，那麼將來的汽車其實本質上也會變成一個電腦，只是它的外殼變成一個有輪子、可以跑的東西，但它核心的東西還是一個電腦。或者再講的直白一些，未來的無人駕駛汽車這些是可以通過百度的力量、通過公司的力量，通過我們積累的資金和技術去做的。但是也有一些東西和公司的關係沒有那麼強，所以這個時候我們有可能需要企業家自己的力量，企業家自己的實力，去做一些更加大膽的、更加高風險的，或者説短期內看不到回報的事情，比如説生命科學就是我感興趣的領域，這裏面很多很多研究可能短時期沒有回報。
最近我在資助一個癌症方面的研究，因為我覺得癌症是跟人的基因有關係的，但是目前我們已知的基因導致的疾病，都是單基因導致的疾病，某一個基因導致了什麼什麼病發生，這樣的病都是罕見病。大多數的疾病應該是多基因導致的，是多個基因的組合導致了某一個病的發生。那麼怎麼樣搞清楚哪一種癌症是由哪些個基因的組合導致的，這個短期內不會有任何商業回報，所以需要用企業家個人的資金去進行研究、進行突破、進行創新。比如説中醫，過去我們看到西醫其實不相信中醫的，非常看不上。而中醫又在試圖去跟西醫那些擅長的領域去競爭，就是已經發生病了，我怎麼去治療這樣的疾病。其實我的理解，中醫更多的是一個養生方法，是你長期的生活習慣導致了後來的健康的身體，但是這些東西不為外界接受，我們怎麼樣用大數據的方法，怎麼樣用人工智能的方法，我們怎麼樣用現代科學可以解釋的理論、系統，來解釋，或者證明或者證偽中醫的各種各樣的理論，這些都是非常重要的。
這些也許不能在現有企業的框架內實現，但是可以通過我們這些企業家多年的積累，利用自己的資金去做一些有意思的、創新的事情，所以這也是我們這一代企業家的使命，或者説我們的可能性——過去不可能做的事情，現在可能了。當然我相信未來，再過幾十年，會有更多更多的可能性，所以我期望我們每一個企業家都能站在時代的路口上，認真思考自己所肩負的使命，為自己的企業也為自己的人生做出更精彩的業績。
謝謝！