中國移動的轉型之困：組織變革勢在必行
反腐風暴、提速降費、互聯網轉型、央企改革，三大電信運營商2015年過得並不平靜，加上外部移動互聯網等OTT的衝擊，電信運營商過去“黃金十年”的日子一去不復返。事實上，三大電信運營商已到了最後的轉型選擇：向左迴歸公益國企和管道運營商的角色，向右則是謀求“互聯網+”的一席之地。
作為全球最大移動運營商，中國移動過去一年的一舉一動都備受全球關注，在內外壓力之下他的轉型之路欲向何方？收效如何？對產業鏈又帶來哪些影響？本文將從中國移動的戰略規劃、業務轉型、競爭實力、未來出路等多個維度展開深入分析。
建成全球最大4G網絡
“搶跑”下的中國移動經過1年多時間的發展，在今年上半年建成全球最大的4G（TD-LTE）網絡。目前，中國移動4G在網用户超過2.4億户,滲透率接近30%。
來自工信部的數據顯示，自2015年下半年以來，中國4G用户每月新增超過2500萬户，佔全球月度新增用户的60%。
究其原因主要是4G終端快速普及和網絡的快速鋪建。在國內4G商用過程中，4G網絡建設和4G手機商用基本同步，4G手機的市場佔比從2014年1月的1.3%，增長到2015年9月的83%僅僅用了21個月。
其中，在國內4G手機銷售方面，中國移動4G手機銷量佔比一直在72%以上。同時4G手機售價不斷下降，目前TD-LTE/TD-SCDMA/GSM三模手機的最低售價已下降到250元以下。
TDD、FDD是4G網絡的兩種技術制式，目前全球有50%的4G基站採用了TDD技術，其中，中國移動是建設TDD基站最多的運營商。根據計劃，截至2015年底，中移動將建設超過120萬TDD基站，數量超過全球任何一家運營商。
在經歷了2G快跑、3G慢走後，中國移動在4G上又變回那隻“快跑的大象”。
傳統業務下滑加劇
船大難調頭，用來形容中移動喊了多年的轉型是最貼切不過了。
智能手機快速普及帶來了移動互聯網的高速發展，電信運營商提供了高速率的網絡同時，也遭到了來自新興業務的衝擊。
三大運營商中，由於中國移動手機用户數量佔比超過70%，因此受到移動互聯網OTT企業的衝擊最為嚴重。受其影響，2011年中國移動的短信收入已經下跌0.9%，2012年擴大至4.8%，2013年達到6.5%，2014年更是逼近10%。除了短信外，還有語音通話和國際漫遊均有不同程度的下滑。
從長遠看，電信運營商短信、彩信、語音業務收入下滑已是大勢所趨，但中國移動在用户流量激增與經營收益並不成比例。如中國移動2013年流量收入增長達58.6%，但流量效益要遠遠低於話音和短彩信效益，這導致了中國移動利潤大幅下滑。
2015年上半年中國移動淨利潤為573億元，同比下降0.8%。數據業務收入達1515億元，比上年同期增長24.3%，佔通信服務收入比重上升至50.6%，而無線上網業務收入達1009億 元，比上年同期增長40.1%，是收入增長的首要推動力。
需要指出的是，中國移動有超過8億手機用户，而目前4G用户佔比不到三分之一，數據流量增依舊長難掩傳統業務的下滑，中國移動急需業務轉型。
轉型遭遇壁壘
2G時代，語音和短信是運營商的主業，中國移動憑藉語音業務的網絡效應瞬間成長為國內移動通信的巨無霸。隨着3G網絡的建設和業務市場的發展，運營商進入一個新的階段：語音業務不再是主流，流量經營成為關鍵。
到了4G時代，運營商的一切生意來自流量，流量依然是網絡社會的增長剛需，然而面對日見增長天花板的電信行業，以及來自OTT的替代性競爭，電信運營商避免淪為單純的網絡管道、為他人做嫁衣就要進行流量經營的轉型。
為此，中國移動提出了非常明晰的三條曲線的發展方式。所謂“三條曲線”，即：第一條曲線是中國移動語音和短彩信，現在每年正以15%-20%的速度下降；第二條曲線是流量經營，主要是依靠4G的拉動；第三條曲線則是數字化服務。
實現三條曲線的發展方式，中移動明確從網絡、終端和營銷三個方面向流量經營轉型。其中，每年兩千多億元的網絡建設，使得中移動4G基站已經接近原來2G網絡20餘年的建設數量，人口規模覆蓋約85%。
良好的網絡基礎，終端的發展可謂水到渠成。為了推動終端產業鏈的發展，中移動專門成立了終端公司來引導和推動整個終端產業的發展。目前整個TD、TD-LTE終端產業鏈比較完善，幾乎所有的芯片、終端廠商產品都支持。
問題在於營銷的轉身中移動一直猶豫不決。據騰訊科技瞭解，在中移動內部對於堅守網絡管道，做智能網絡管道還是向互聯網那樣開放業務，始終存在分歧。反應到具體執行上，則是專業業務公司的成立與市場脱節。
整合了原有閲讀、音樂、遊戲等五大內容基地，中國移動新成立的咪咕公司今年宣佈要成為傳統媒體和新興媒體的融合發展平台。
咪咕文化科技有限公司的成立，是中國移動針對移動互聯網業務探索專業化運營所邁出的第一步，也是至關重要的一步，對中移動全面擴大4G發展優勢，着力推進創業佈局、創新發展具有重要的戰略意義。
咪咕公司手中最大的牌，也是其他從事移動互聯網媒體同行最為羨慕的就是擁有完善的接入平台及相關支撐。即面向CP或SP，可實現從產品接入、產品展示與分發、產品落地渠道到計費與代收費等服務的一條龍。相對大部分依靠廣告收入或“基礎功能免費、高級功能付費”為模式的移動互聯網平台，咪咕公司對上游資源提供者如何將資源轉化為收益，有着獨到的優勢。
舉例而言，中國移動目前擁有超過8億户的客户羣以及高質量的網絡資源和豐富的業務運營經驗，CCTV作為國內最大的電視播出機構，則擁有豐富的內容版權資源。雙方聯手搭建平台，打通從音樂、閲讀、視頻等內容播控到內容服務的端對端全程全網管理，這對視頻網站及其它內容服務平台必然是不小的衝擊。中國移動的8億用户是其他移動互聯網應用平台最為眼紅的財富，也是咪咕公司大有可為的金礦。
那麼，對抗互聯網巨頭有多大勝算呢？首先運營商體制束縛無法擺脱。按照中移動的思路，中移動將從目前的“集團—省公司—地市公司”集團模式到多個專業化公司共同存在。
依據咪咕公司集中化運營原則，各省、專業公司、直屬單位不能自行開展音樂、視頻、閲讀、遊戲、動漫領域的業務經營，不能自行與咪咕公司涉及領域的第三方業務開展合作，或為上述領域提供代計費。
那麼，咪咕公司如何處理好與31省及地方各級分公司的業務合作關係就是一個大難題。畢竟各省一直都有自己的合作業務用以提升流量業績，現在全部劃歸咪咕公司，配合與權益需要一定時間。
還有上月剛成立的互聯網公司，雖説是繼咪咕公司之後中國移動業務轉型的進一步推進，但喊了三年才露面，其與咪咕公司又是怎樣的關係？目前都沒有明確答案。但有一點可以猜想到，最先提出組建互聯網公司卻落後於醖釀不到半年的咪咕公司，可見其錯綜複雜的關係與博弈。
一位內部人士對騰訊科技：“兩個個公司成立之初，人員分配和資源歸屬上分歧很大，相互之間都不希望成為另一個附屬，博弈很激烈，加上反腐風暴所以互聯網公司組建一拖再拖。當然，體制下的束縛也是在所難免。”
業內人士認為，如果不能圍繞新型業務的特質為其創造生存發展的基礎土壤環境，而是簡單沿襲傳統業務的土壤環境，新型業務很難成功。
未來出路在組織機構變革
隨着4.5G的到來以及未來的5G，移動互聯網更加普及，應用更加豐富，OTT業務將會得到更快發展。愛立信的一項調查研究顯示，預計到2016年，OTT業務流量將佔移動數據流量的71%，OTT業務今後會讓運營商承受越來越大的壓力，其中視頻應用將成為主要驅動業務。
對於中國移動而言，一方面繼續加大基礎網絡的速率提升及覆蓋，另一方面則需要在流量經營後付費市場與其他企業聯合創新。
與上述咪咕、互聯網公司幾乎同時成立的還有中國移動在線公司，這是中國移動服務集中化和專業化運營的關鍵佈局。此外，移動互聯網投資基金公司的成立，與此前中國聯通成本的投資公司類似，也是中國移動嘗試以資本運作的方式介入移動互聯產業的舉措。
組織機構變革將成為未來運營商變革的重點領域，新的業務和新的市場意味着新的機會。業內人士認為，中國移動的實力和地位決定了它有能力，也應該成為這個產業中有國際競爭力的“鯊魚”，但成為這樣的“鯊魚”應該有其獨特的方式，不要總圍繞着以網絡制式為核心的模式中展開論述。
“畢竟要求這個龐然大物內生建立起有效的創新體制，形成創新所需要的快速、靈活的反應能力，這將是個無法完成的任務。因為現代大公司的創新管理實踐表明，必須通過外部整合，即樹立生態系統的視野和“價值鏈競爭”的理念，通過優化合作夥伴的生存環境，讓一羣機制靈活、反應迅速的小“鯊魚”拱衞在中移動周圍，這樣，這家巨型企業的業務創新之路才會越來越寬廣。”一位運營商高層向騰訊科技表示。
但無論如何變革，運營商自身內部機制和流程的變革才是一切的基礎，對於央企納税大户中國移動而言，此事兩難全，苦與樂並行。