張力：中國超市能“還利於民”嗎？
看到這個標題，讀者可能會納悶，超市作為企業當然要賺錢謀利，怎麼會“還利於民”？
如果您看過筆者之前發表的上篇與中篇就會明白，中國許多超市由於受某外商影響，普遍有樣學樣地搞起了“上游盈利模式”，不顧產品是否價廉物美，是否受消費者歡迎，也能向供貨商坐地收錢。同時，超市熱衷五花八門的營銷和“服務”，產生了不必要的成本，並最終轉嫁到消費者頭上。
相比之下，德國ALDI連鎖超市奉行簡單、節約，以商品為核心，並大量採用自有品牌，在面對連鎖巨頭時也能站穩腳跟。獨特的商業模式背後無疑有獨特的信念，本文將繼續介紹ALDI的商業信念，以及對中國零售商的啓示。
ALDI商業基本信念
ALDI的基本信念就是：“賣窮人買得起的商品。”用另一種方式表達：“人們的日子越難，我們的日子越好。”這是母親把小店交班給ALDI兄弟時叮囑的原話。
所以，在相當長的一段時間裏，ALDI在德國還有個代名詞叫“窮人店”。
Albrecht倆兄弟是如何把這個信念變為現實的？還是來聽聽哥哥Karl Albrecht對此的解釋。這段解釋彌足珍貴，因為這是ALDI創始人唯一的一次公開發言。時間是1953年：
低價就是我們所有的廣告，並且非常有效，以至於顧客們寧願排長龍等候。……我們經營大約250～280種商品，時常檢查並有意識地保持着小規模的經營範圍。儘可能不賣平行商品，即同一種商品只有一個選擇。 ……在選擇經營範圍的問題上，我們已經做到了很多商品根本不予考慮。排除這些商品所考慮的原因是：1.營業額的增長速度；2.商品的銷售速度。
比如説，考慮到銷售速度，我們不賣散裝的果粒果醬，不賣水果、蔬菜，不賣鹹鯡魚；考慮到營業額的增長速度，我們不賣水果罐頭和瓶裝蔬菜，也不賣諸如色拉醬、鯡魚卷和鯡魚沙拉這樣的精美食品，經營範圍僅限於便於快速包裝的消費品。……包裝的莢果我們也不賣，因為包裝成本會使商品價格變高，不符合我們的低價原則。……
在出售商品時，由於每種商品只提供一種選擇的方法，對我們的售貨員而言就更加簡便、快速。顧客可更快地作出決定，他們只需選擇買或不買。 ……當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力。……我們的目的是要顧客堅信：再也沒有比我們這裏更便宜的價格了。
直到今天，ALDI這些精髓幾乎沒有任何改變。由此可見，把精髓變為現實的唯一捷徑就是：堅持、堅持、再堅持。
如果將ALDI的成功歸於所謂的“頂層戰略設計”，估計Albrecht兄弟一定會笑掉牙。因為，“從1950年開始，我們在遵循較少經營門類這一原則的同時，一直遵循着低價原則。在這一點上，我們也是被逼的”。
萬變不離其宗
對於ALDI來説，萬變的是技術；是不斷豐富的商品；是五花八門的管理理論。而不變的是商業“宗教”，那就是：賣老百姓（比叫窮人好聽點）“生活必需的、質高價低的、買後放心的”的商品；是把“提高效率、降低成本”也作為企業宗教的管理理念。
用哥哥Karl的話來解釋這個“宗”更簡單明瞭：
我們的公司差不多隻以低價格為指揮棒。
於是，在這個指揮棒的指揮下，成就了ALDI。德語為此也添加了一個新的口頭禪：“感謝上帝，我們有ALDI”。
哥哥Karl Albrecht於2014年7月15號以94歲高齡去世。與四年前弟弟Theo去世一樣，哥哥葬禮非常簡單、樸實、低調，僅有家庭成員和最親近的朋友參加。這也是ALDI一貫風格。與此相反，德國媒體破天荒地為一個企業家去世做了大量報道。
Karl Albrecht
ALDI不僅改變了整個德國的購物習慣，而且對保持德國社會穩定起到不可估量的影響。因為，德國老百姓在ALDI買得起他們“生活必需的、質高價低的、買後放心的”商品。
現在，筆者把ALDI“萬變不離其宗”的邏輯關係歸納一下：
“賣老百姓買得起的商品”就是ALDI的“宗”。為了達到這個目的，首先商品必須低價。其次商品還必須是“高質低價”。如果低價買來低質商品，顧客就不會對你説“再見”了。用哥哥Karl的話：“我們總是隻賣同類商品之中最好的品牌”。
然而“質高”和“價低”本身就是一對矛盾，怎麼辦？只能從運營管理中找解決辦法：
1、限制商品品類：“把經營門類控制在一個小的範圍內”。這樣“與其他公司相比，我們的額外開支很低。”
2、節約：“我們必須非常節約地花每一分錢”。“廣告開支所佔的比重甚至還不到0.1。低價就是我們所有的廣告。”
3、簡單：“由於每種商品只提供一種選擇的方法，對我們的售貨員而言就更加簡便、快速。顧客可更快地作出決定，他們只需選擇買或不買。”
4、讓利：“當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力。……再也沒有比我們這裏更便宜的價格了。”
5、定價：“核算的時候，我們只需要看我們的價格最低多少錢可以賣，在低價的前提下，我們的價格最高可以標到多少”。
6、促銷：“我們的公司差不多隻以低價格為指揮棒，別的促銷措施都不用。這一點長期以來都是毋庸置疑，毫無爭議的”。
等等。
ALDI解決“質高價低”這對矛盾的法寶就是盡一切努力降低成本、提高效率，並形成自我完善的正循環機制。
原來，ALDI贏利模式、購物模式、管理模式、服務模式、供貨模式等等，都是Albrecht兄弟教徒般虔誠地實踐“賣老百姓買得起的商品”這個“宗教”結出的必然碩果！
從1948年到今天，商業和科技環境天翻地覆。縱有千變萬變，Albrecht哥倆絕不允許ALDI的商業運營離開這個宗！
為了服務於這個“宗”，ALDI竟然有意培養一個競爭對手LIDL。哥哥Karl這樣説過：“沒有LIDL我們就會變懶”。ALDI與LIDL之間激烈競爭，除了德國老百姓受惠外，還有一個意外結果：把沃爾瑪打敗了。現在ALDI與LIDL的“拼殺”，已從德國國內發展到國外。
據英國當地媒體報道，ALDI和LIDI的海產品在2013年英國市場的銷售額分別上升32%和17.2%。統計數據來源於Kantar World Panel。而同一來源數據顯示，ALDI佔據全英國市場的4.1%，LIDL佔據3.2%。
ALDI還有個“田忌賽馬”式的殺手鐧。比如ALDI頂配計算機價格總是相當於專業商店中檔產品價格。因此，ALDI曾經創造過一個神話：開門15分鐘後賣出台式計算機數量，超過麥德龍麾下IT連鎖業態公司Vobiss一年的總和。請注意，那時的Vobiss是德國乃至歐洲最大的IT連鎖超市。
在此筆者想弱弱問一句，我們連鎖超市的“宗”是什麼。是銷售額？是新技術？是戰略頂層設計？是全渠道？是收銀方式？是O2O？好像都是，也好像都不是。不過有一點倒是可以肯定，我們專注的似乎主要是為了銷售的銷售。
ALDI有沒有問題？當然有！筆者最近讀到一本關於ALDI內部管理的書，該書是由一位從ALDI跳槽的高級別經理撰寫的。書名是《Einfach Billig》（低價是硬道理），前言標題是《Billing Kostet》（低價的代價）。只是ALDI面臨的問題與我們當前面臨的完全不同。簡言之，我們希望達到的目標：大幅度節省運營成本、提高效率，ALDI早已用簡單、有效、便宜的方法實現。
這個簡單、有效、便宜的方法就是：改變我們的傳統的小農思維。
就模式而言，沒有最好，只有更好。筆者以ALDI為例，只是想説在當今移動互聯網時代，我們更應該抓住商業的本質，唯此才不會迷失我們前進方向。
看到這裏，讀者一定會問。ALDI模式是否僅適用於德語文化區？ALDI是否會來到中國？ALDI如何應用現代移動互聯網？中國是否可以產生自己的“ALDI”？
首先討論一下第一個問題：
一、ALDI模式是否僅適用於德語文化區？
這個問題比較好回答，看看ALDI網站首頁就知道答案了。
圖1是筆者於2014年8月31號在ALDI網站首頁截的圖。左右兩排按字母順序列出了ALDI“染指”的國家。它們分別是：澳大利亞、奧地利、比利時、丹麥、法國、德國（南）/德國（北）、英國、匈牙利、愛爾蘭、盧森堡、荷蘭、波蘭、葡萄牙、斯洛文尼亞、西班牙、瑞士、美國。（注：筆者曾在土耳其看到過ALDI，也許是規模太小，不值得上榜？）
不難看出，ALDI超市幾乎涵蓋了所有西方主要國家。兩個例外：意大利和希臘。
目前，世界範圍內ALDI有近萬家分店，其中大部分都在德國境外。我們知道，美國是沃爾瑪的故鄉，法國是家樂福的故鄉。沃爾瑪、家樂福在德國無法立足，而ALDI卻在這兩個超市王國“大行其道”。可見，起碼對於西方各國來説，ALDI模式比沃爾瑪、家樂福模式更具有“放之四海而皆準”的商業意義。
二、ALDI如何應用現代移動互聯網？
這個問題也比較好回答。
筆者在中篇裏提到，ALDI應用“先進技術”原則：首先是能否降低運營成本，其次才是能否提高銷售。道理很簡單，成本吃掉利潤，降低成本就是等於增加淨利潤。
秉承這個原則，ALDI應用新技術往往落後於競爭對手。比如ALDI幾乎是最後一批應用條碼POS機的德國超市，比許多中國超市還晚。而ALDI最終應用條碼POS機，也是從其宗旨出發的：首先大大降低了培訓成本以及監督核查成本；其次通過改進商品包裝條碼（見中篇），大大提高了收銀速度。總之是降低了成本，提高了效率。還比如，在德國商界，ALDI幾乎是最後一個接受非現金支付（如各種銀行卡）的大公司。
可見，就應用新技術而言，ALDI不是敢為人先，而是敢為人後；不是自己搶着去“探路”，而是在別人探好路的基礎上，選擇一條最適合自己的路。
現在讓我們來看看ALDI是如何應用互聯網的。我們知道，快速、低成本、大面積傳輸信息是互聯網以及移動互聯網最根本的優勢之一。ALDI很早就注意到這一點，並充分利用它做了以下幾件事：
1、發佈信息。在網上發佈常駐商品、郵報（即時令）商品、降價商品等信息。
2、購物清單。瀏覽信息時，顧客可以用PC、智能手機、Ipad生成購物清單。
3、銷售提醒。顧客可在ALDI網站上預先錄入希望購買的商品。ALDI開始銷售這些商品時會提前告知顧客。
下圖是ALDI在網上發佈的2014年9月11號檔期郵報商品信息。該檔期主要商品是修整院子的工具以及秋裝。圖中美女正在操作樹枝粉碎機。秋季伊始銷售這類商品，恰逢其時。
網上發佈商品郵報後，就可大幅度減少紙質郵報印刷量，進而大幅度降低印刷成本。所以，ALDI毫不猶豫地應用了互聯網來做這件事。
細心讀者會聯想到：既然ALDI顧客已可在網上生成購物清單，那麼將購物清單提交到後台或分店出貨，不就是電商和O2O了？ALDI有着強大的精益化物流系統，連鎖店也遍及德國每個角落，還“不差錢”，完全可以實現線上+線下購物模式。可是ALDI沒有這樣做。
為什麼？
關於答案，筆者已在前文中明確給出。沒錯，線上+線下購物模式也許可以提高銷售額，但這並不等於降低了運營成本，也不等於提高了效率，更不等於提高了利潤。
其實ALDI幾年前就已完成電商的準備工作。只是在最後啓動時被創始人Karl Albrecht否決了。Karl早在1997年退出ALDI的日常管理，2002年退出ALDI基金董事會的領導崗位，但保留了最終決定權。而否決ALDI電商和名牌商品進駐，成為Karl行使最終決定權的絕筆。
有德國專業人士揣摩Karl否決電商有以下三個原因：
1、電商到底對實體店有多大沖擊還不明確。
2、電商成本還不明確。
3、ALDI價格已接近、甚至低於其它電商同類商品的價格。
筆者認為，如果我們不認清應用新技術的根本目的，而是一味追求用新技術來提高銷售額，那麼實體店的電商將會是“電傷”；來自實體店的大數據將會是“爛數據”；基於實體店大數據的雲計算將會是“暈計算”。
不管Karl基於什麼原因否決了ALDI電商，有一點是可以肯定的：ALDI現在不做電商，絕不等於將來也不做。這回，只不過又一次“敢為人後”罷了。
三、ALDI是否會來到中國？
ALDI超市幾乎涵蓋了所有西方主要國家，但有兩個例外：意大利和希臘。或許透過這兩個例外，能夠部分回答“ALDI是否會來到中國”這個命題。
儘管意大利和希臘都是例外，但其含義卻完全不同。在意大利，ALDI還沒開店；在希臘，ALDI開店失敗。不到兩年時間裏ALDI在希臘開了38家門店，卻於2010年7月16號突然宣佈放棄。對此，ALDI僅用了一句話解釋：為了把精力更集中地投放到其他新興市場，決定撤出希臘。
為什麼ALDI可以遠赴重洋，到萬里之外的澳大利亞開店，卻避開近在咫尺的意大利？為什麼一貫“所向無敵”的ALDI會在希臘首遭失敗？
筆者認為，我們也許可以從ALDI生活必需品一站式購物模式中找到部分答案。簡言之，從廚房裏找到部分答案。
首先，意大利和希臘都是南歐國家，農副生鮮產品非常豐富。所以人們對於食品“生與鮮”的要求，也相對要高得多。
其次，意大利和希臘都是文明古國。文明古國加上物產豐富，往往就會催生出豐富的飲食傳統和生活習慣。而現代快餐式的工業化產品，是很難真正撼動這些飲食傳統和習慣的。這些飲食傳統和生活習慣的具體表現，其實就是一日三餐食品的多樣性和新鮮程度。
農副產品的多樣性好理解，可新鮮度如何界定？為此，筆者與德國朋友曾有過一次有趣交談：
德國朋友：由於我們的物流效率非常高，所以在北海捕撈的魚，最多隻需兩天即可擺在超市冷櫃裏出售，非常新鮮。中國做的到嗎？
筆者：在武漢，只有活魚才能稱得上“新鮮”。
這樣的回答讓德國朋友很“受傷”。直到來中國旅遊，並去超市和農貿市場親身體驗，德國朋友才相信中國人對“新鮮”二字的苛刻定義。
而提供農副產品的多樣性和新鮮程度，恰恰是ALDI購物模式的短板。人們在ALDI是看不到鮮活產品和帶葉蔬菜的，因為經營這類商品的物流及保鮮成本太高。
這或許就是ALDI不進入意大利和退出希臘的根本原因之一。
所以筆者認為，在沒有找到大幅度降低農副產品物流成本和保鮮成本的解決方案之前，ALDI也不會輕易進入中國，但還會繼續像大鯊魚一樣在中國商海邊遊蕩。或許換一種方式進入中國——收購一家中國本土超市企業。ALDI（北）登陸美國市場就是這麼做的。當人們在Trader Joe’s的近百家分店（加利福尼亞）排隊購物時，可能不會想到，該超市已是ALDI（北，歸屬弟弟）100%的子公司。至於ALDI（南，歸屬哥哥）在美國早已擁有超過千家門店。
四、中國是否可以產生自己的“ALDI”？
當然可以。
最好的防禦是進攻。而進攻的最佳策略之一就是：產生我們自己本土的“ALDI”。
本土“ALDI”應該保留哪些德國ALDI的優良基因？同時應該加入哪些中國特色？
1、我們必須摒棄以銷售額為宗（旨），轉而以“賣老百姓確實需要的質高價低商品”為宗（旨）。唯此，後面的努力才有可持續的動力。
2、大幅度減少品牌。同類商品中最多隻選高中低價三個品牌。同時有意識地將低價品牌打造成自主品牌。再次強調：低價不等於低質。
3、明確限制固定上架商品的品類和品類數。品類：日常生活必需的日耗快銷品；品類數：嚴格控制在1200以內。
4、1200個品類數中，生鮮農副產品、豆類熟食產品等所佔比例不得小於30%。
5、生鮮農副產品以本地為主，外地為輔。國外來的“奇花異果”什麼的，可以用地堆上架的形式進行不定期銷售。
6、那些屬於生活必需、但不是日耗快消的商品，全部按週期通過地堆上架售賣。
7、等等。
很明顯，以上4、5兩點是德國ALDI還沒有具備的，也是中國“ALDI”必備的特色。
環顧中國商業現況，我們發現有些本土超市在生鮮商品營銷方面已具中國“ALDI”雛形，比如福建的永輝。可喜的是，僅僅還是“雛形”，就已顯示出強大的生命力。
還需指出，近年來便利店發展很快，頗有從一個極端（大而全）走向另一個極端（小而少）的趨勢。這恰恰為中國式“ALDI”留下了廣闊的發展空間。便利店強調的是“便利”；而中國式“ALDI”強調的是質高價低的生活必需品一站式購物。
“便利”也好，“一站式”也罷；德國也好，中國也罷；實體店也好、O2O也罷，要想可持續發展，有一個基本前提都必需具備：那就是門店高效率低成本的日常運營管理。
後記：
在上篇與中篇發出後，部分讀者有一些疑問，筆者想在此進一步作答。
1、德國ALDI打垮了沃爾瑪，可沃爾瑪在中國混得也不好，當然，理由可能與德國不同，比如沃爾瑪可能不適合尚未完全汽車化的中國，但這也説明商業模式因地制宜的重要性。另外，上游盈利模式既然有這麼多弊端，為什麼覺得在中國生意並不差？
答：在德國市場上ALDI不僅打垮了沃爾瑪，而且打垮了家樂福。沃爾瑪世界第一，所以本文主要以沃爾瑪為例。家樂福在世界範圍內的業績比沃爾瑪更糟糕，從2005年開始，家樂福全球業績已初顯頹勢。先後退出中國香港、日本、韓國、俄羅斯、墨西哥、意大利南部、比利時部分地區零售市場，2011年，拋棄泰國全部門店，在中國也步入“關店潮”。如果説家樂福還能夠在中國繼續“支撐”，那也是壓榨供應商的結果。在電商的衝擊性下，供應商有了新的銷售渠道。
2、在你看來，存在理想的零售業模式嗎？
答：儘管電商“高歌猛進”，作為實體店的ALDI，仍然在歐美穩定盈利，並繼續開店，與沃爾瑪、家樂福為代表的大型賣場形成鮮明對比。如果將時間尺度放大到整個近代商業零售業發展過程，我們不難發現，“下游盈利模式”+“提高效率、減低成本”是最可持續發展的商業模式。沒有“下游盈利模式”激勵，就不可能真正做到“提高效率、降低成本”，也就不可能向老百姓提供“質高價低”的商品。這也是亙古不變商業本質。所以説，我個人觀點是：“下游盈利模式”對於整個商業生態環境來説是最可良性持續發展的模式。
3、從辯證的角度看，是不是應該上下游皆有呢？比如在“上游盈利模式”中，收取進場費如果説基本是不合理的，但是退貨的“霸王條款”是不是也對生產者有改革的壓力？
答：從商業哲學意義講，兩者是相互對立的，很難共存。不過實際工作中，也有許多變通方式，比如聯營、代銷等等，其本質都是商家“不勞而獲或少勞而獲”的“偷懶”把戲。
霸王條款的目的不是壓商家提高商品質量，恰恰相反，是把因商家自己管理不善而過期或庫存積壓的商品，重新轉嫁給供應商。當然，最後“接盤”的還是終端顧客。所以説商家是在“逼良為劣”。
（本文主體內容曾發表於2014年《信息與電腦》第8、9期）
LiaWind解讀：
話説前陣子我們公司食堂換了個供應商，從本地飯店換成了國際公司，然後第一天就被吃出肉類不新鮮。
於是投訴食物變質，供應商信誓旦旦的説，我們的肉都是冷凍6個月內的，都在保質期內，絕對安全。
員工：納尼
我們不過懷疑被放了幾個小時而已，你居然告訴我已經放了幾個月了