趙宏偉：為什麼華為要高價請日本顧問？

日本是發達國家，企業經營是現代化的。但是日本企業認為自己落後了。歐美企業先行了一個水平，日本企業要急起直追，要再現代化。

日立公司：製造業的服務業化

《日本經濟新聞》頭版頭條（5月9日）：日立要增加2萬人營銷職員。日立在日本僱用13萬員工，在全世界共僱用33萬員工，其中有11萬營銷人員，是日本最大的電子電氣設備製造公司。日立近年業績低迷，前年才翻過身來，而今年卻要投入巨資將11萬營銷人員增至13萬人。這次不僅僅是因業務需要而增員，是為了改革公司的經營理念、模式、方法，是為實現公司的經營現代化。

製造業的服務業化，這是歐美企業先行了一個水平的經營現代化。以前，設備製造業企業就是研發生產出工業設備，然後由營銷人員推銷給設備用户。而製造業的服務業化是，企業使用大量的諮詢服務人員，在售前售後向用户提供全程諮詢服務，比如：用户所需的最大價值是什麼？為實際現最大價值需要什麼性能的產品？且如何有效地使用產品去實現最大價值？諮詢服務人員深入用户企業調研、拿出設備提案、使用提案、人材提案，及相應的經營管理模式提案……再由日立公司動員自身包括研發生產營銷的綜合能力幫用户實現設備更新換代和相應的經營管理改革。

製造業的服務業化是一個新理念，日立公司為實現這一理念，當然不只是僱用相關員工，對自身的經營、生產模式必須進行全面改革。日立要從至今為止的一是研發製造，二是推銷這樣的二維模式，改革為諮詢服務引領研發製造、推銷那樣的三維立體模式。在方法上，這是用第三產業的方法，即服務業的方法改造第二產業，即改造製造業。那麼在收入上就不僅僅是傳統的製造業收入了，而是加上了諮詢服務業的收入。並且常此以往，就可以牢牢地抓住用户，抓住市場，領導行業，立於不敗之地。

中國公司怎麼辦 ？

在上述日立公司新聞報道的同一天，5月9日，新華通訊社報道了對華為公司任正非董事長的專訪，3個多小時，匯成6700多字。這是72歲的任正非首次接受媒體長時間專訪。

任正非（資料圖）

華為公司已經成為中國人的驕傲。任正非28年前2萬人民幣，當時是10萬日元創辦華為，今天在IT設備這種世界尖端科技行業中，從科技、製造到營銷總額、利潤總額都穩居全球第一。但是任正非在發言中毫無傲氣。他對記者説：“你們知道嗎？華為每年花上億美元請IBM顧問團隊來幫助管理企業。”“日本豐田公司的董事退休後帶着一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產過程走向了科學化、正常化。”“從幾萬塊錢的生產開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為才越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費。”

可見，製造業的華為，是一直在學習世界三大製造業強國美日德，學出來的。站上巨人肩膀，高於巨人，更青出於藍而勝於藍，現在華為在行業中成為了名副其實的巨人。

華為請了日本豐田汽車公司的團隊。豐田不是IT製造業，可見，華為學習的不是技術，而是企業經營管理的一套做法。技術只能靠自己研發，高質產品只能靠自己製造，但是如何實現一流的技術研發和產品製造，就必須有現代化的、再現代化的經營管理。用任正非的話説，是通過聘請美日德顧問團隊，才使華為的生產過程走向了科學化、正常化。

有意思的是，華為聘請了豐田的退休董事，組建了日本人的顧問團隊。數年前還聽説過：中國房地產第一大企業萬科，聘請了日本豐田房地產公司的退休總經理來任質量總監，負責萬科的建築質量。歐美人曾叫日本人為“工蜂”，勤勞認真以工作為樂。日本人退休高管們雖然可以過優哉遊哉的日子，但是他們就是喜歡工作，喜歡自己對社會還有價值。能請到退休高管，在世界上恐怕也只有從日本人高管中請了。退休高管們的價值之珍貴，不僅在於他們曾做過發達國家中的企業高管，更在於他們不是為個人的物質利益，更不是為其他企業或利益集團的利益而應聘，他們為的就是在教人中得到自己的人生樂趣。

為什麼要高價請日本顧問？

有一種想法是花數億美元請外國人來當顧問，或當高管，不如自己培養，花數億美元培養自己人也能培養出來嘛。

這就是紙上談兵了。學書本，甚至去留學，可以學習出優異成績，但是學不出實戰能力。比如説，日本人在企業經營和生產技術上特別講究“訣竅”，有時是隻能意會無法言傳的。這些訣竅是實戰能力。而有實戰能力的人才，只能在實戰中，跟着身經百戰的將軍一起幹，一起解決一個個問題，才能學出來，那時，對書本知識也會有恍然大悟的感覺，真正學懂。

筆者曾在很多場合強調：中國的軌道和公交全面虧損。而日本的一個優勢在於經營鐵路、地鐵和公交。可以説在全世界，只有日本的高鐵、地鐵、公交全面黑字經營，票價也是公益平價。比如，經營東京到九州新幹線的日本JR東海公司，2014年不要國家投資，自砸800億美元開建時速500公里的磁懸浮線，可見公司收益是如何的好。另外香港地鐵公司的經營也很好，現已以PPP形式承包了北京、杭州、重慶，還有倫敦的地鐵經營。那麼，他們的經營訣竅是什麼呢？

從書本上可以學到，經營軌道交通業應該“軌道加物業”進行綜合經營這個概念。但是這個綜合經營是有很多訣竅的。

比如説，一條軌道的始發站絕不會是象航站樓那樣的北京南站。在日本就會利用車站上面的空間建成象“萬達廣場”那樣的棟棟巨型摩天大廈羣。在東京站，高鐵進站進的是地下1至5層。從這個空間裏又可直接轉乘各路輕軌、地鐵。軌道交通部分是儘量少佔用地面以上的空間的。筆者的友人夫婦每次來東京都住在東京站上面的高級賓館裏，覺得方便又舒適，最適合自己的行程。

日本的各軌道交通公司大都是以利用沿線空間為中心發展成了由衣食住行娛……各業種構成的集團公司。他們在沿線的各業種佈局上，也有很多訣竅。比如各路輕軌地鐵會在遠郊車站建有大型動物園、森林公園、以及迪斯尼樂園那種主題遊園，近遠郊會佈局大學、住宅，近城區和城區多為“萬達城”、寫字樓羣……這樣，早晚有上下班的人進城出城，同時有上學、遠足的人出城進城，這就使往返車輛都不空車。各軌道交通公司又以沿途各站為始發及終點站，經營公共汽車線，接送人們來利用軌道交通，行成以軌道交通為中心的人流循環。再進而把各個車站都建成商業中心，車站周圍建成商業街區，燈紅酒綠烘人氣兒……

在日本，所有公交的票價也都是由政府定的公益價，但是有了上述的綜合經營，百年之中又積累了豐富多彩的經營訣竅，各大集團都賺得盆滿缽滿的。

中國把自己的事情做好，可以取長補短學習日本的有用的經營模式、訣竅。可以大批聘請日本退休經理、設計、運營人員來幫助中國改造軌道和公交的系統經營。

中國正在印尼用自建自營的模式建設高鐵。可是建好之後，如果象在國內之前那樣年年虧損，早晚會被印尼趕走。中國可以在經營方面聘請日本的退休高管當顧問。在印尼如果能摸索出一套自建自營且贏利的模式來的話，又可以用來改革國內軌道建設和經營，扭虧為盈，更可以在世界軌道交通建設上打遍天下無敵手，用自建自營模式，拿下全世界的鐵路建設和經營權。試想，如果對某國總統説，不花你一分錢，不讓你負一分債，中國公司自建自營軌道交通。總統會拒絕嗎？

更多的中國公司，像華為、萬科那樣評價日本人的優秀能力，日本人當然士為知己者勞。這也是合作雙贏，是促進兩國關係發展的正能量。

亞洲最強的中國和日本的民間合作會促進亞洲的團結。亞洲在團結謀發展中，就形成了亞洲人的命運共同體。這才是亞洲的路。

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綄媄℡空天解讀：

知道自己的不足並且勇於承認補足不足這才是實事求是的態度。