陳威如：京東如何利用傳統優勢做平台轉型

導語：傳統企業有其長期發展所積攢起的固有優勢，在新常態背景下，如何利用這些優勢實現進一步的突破和發展？如何利用這些優勢，實現企業轉型？

商業模式的選擇:要做媽咪，還是做頭牌？

一家平台企業的成長，往往代表了舊型生態圈，或者是舊型龍頭企業受到了挑戰和影響。舉例來講，蘋果的起步代表了諾基亞或者是整個移動電信生態圈重新的改變和解構；滴滴、快的、uber的興起，代表了對傳統出行生態圈，比如説對出租車公司或汽車製造公司的變革。幾天前uber的估值達到了600億美元，超過通用汽車估值。這不僅讓我們想到這樣一個比喻，“你到底是要做媽咪還是做頭牌”？

在商業模式設計的思考裏面，到底我們要採取哪樣的賺錢模式，各有什麼樣的利弊？這是我們可以思考的地方。

在三年前，我們出版了一本書叫《平台戰略》，是在講“媽咪”到底怎麼做；在今年，我們的新書《平台轉型》，提供如何從“頭牌”轉型為“媽咪”的理論框架和方法論。要想成為一個好評“媽咪”，要不要有行業經驗？對於頭牌來説，過去行業經驗的積累，有客户、有品牌、有很多這個行業的優勢，其實有助於頭牌轉型成平台，成功的助力很大。

 

企業轉型過程中，會遇到哪些挑戰？

京東商城曾經是以自營商品為主的，它投入很多重資產來做產業鏈條的“垂直整合”，期望帶給消費者高效的物流及質量保證的商品。但是它接下來要思考的問題是，能不能把品類擴的更大，管理高固定資產的風險，做更大的一盤生意？

一個企業在做孵化新事業或轉型的時候，它會面臨以下挑戰：

1.邏輯：新事業和舊事業的邏輯常常是衝突的，如何得到內部的認同推出，如何證明此事業值得立項？

2.商業模式：商業模式、價值觀會受到衝擊。舉例來講，如果是一個以做“頭牌”為主要思考的商業模式，開始要轉往互聯網的時候，它就會發現並沒擁有任何實體的優勢，它會緊張，我的競爭力在那裏為什麼這麼虛？因此就造成了在做創新論證的時候沒辦法通過。

3.組織架構：到底要讓新事業部門獨立，還是你要把它放在身邊給他養分？獨立可以讓他按照自己的想法來飛，但是母體沒辦法給它提供養分；放在周邊可以給他提供養分，把過去成功的想法灌輸給它，但恐怕指導太多限制了它的發展。

4.人才選用：要認最核心的人去做這個新事業的總經理，還是會找一個邊緣人？而且，核心人才真的願意做新事業的嘗試嗎?

有這麼多的問題，使得這個轉型非常困難。

母體如何孵化新事業？

未來如果母體要孵化一些新事業，説不定可以考慮兩件事情：

第一，新事業和老業務協同管理是正還是負。如果協同關係高，你可以比較靠近來孵化，如果協同關係很低，新事業發展恐怕還會削減到舊事業，請你把它放在體外孵化。

第二，資源依賴性。是你自己能夠做成，還是需要外部靠其他的資源？這決定了你要放在自己內部孵化，還是要把他給獨立出來孵化。

因此，我們可以看得到，在中國已經有發生了幾個例子，有e袋洗、車享網、東煤交易等…應用到京東，京東有沒有朝向平台化的嘗試？如果京東做平台化的嘗試，應用我們這個上面的哪一個組織形態可能最適合？

京東讓我們最欽佩的地方，就是它是一個垂直價值鏈高效整合創造客户價值的案例。

在傳統的線下被批發商、代理商切割的林立破碎的時候，垂直整合不一定創造價值，除非你的管理能力很強，但是京東做到了。透過垂直價值鏈的整合，把一些效用傳遞給消費者，比如説快、好、保證正品、保證質量，然後把成本做得低，比別人更有效率。

另外，在原有的市場裏面做開放平台，京東做了。但是我們也知道，自己又有自營，又有開放平台，你左手和右手總是會有衝突的地方。京東做了一個很亮眼的動作，就是做增量。

增量不是母體把原有的業務分給第三方，而是一個新的市場。比如，一個電子商務的商城要不要做本地生活？這是兩個市場，但是為什麼我們看到BAT都在做本地生活？因為他們認為本地生活未來的零售交易量，將會遠大於純粹在線上賣產品。如果一家企業沒有往這邊去，很可能未來會落下陣來。

本地生活的本質是什麼？以外賣舉例，這是一種隨機的需求。消費者打電話請你到某一個餐廳帶一份炒飯過來，要求30分鐘，一個小時以後過來就不是我想要的服務，這個是隨機性的物流。但是京東商城過去發展的物流是“倉配式”的，今天晚上已經定下明天早上哪一位配送員怎麼進行最優化的路徑，這是計劃性的物流。所以，物流所需要的模式和關鍵能力，很可能都不一樣。但是這個市場那麼大，該不該做？京東認為必須要做。

案例：“京東到家”是如何利用傳統優勢轉型的？

我以京東的兩個事業部門為例，一個是本地生活，一個是金融。我發現在發展這兩個市場的時候，京東採取的是偏向於平台化的模式，利用了很多外部的資源，提供了很多的賦能和高的激勵，也讓各方一起承擔風險，大家一起把這個生態圈做好。

舉例來講，京東到家用眾包物流的模式。強東甚至講過這句話：讓廣場舞的大媽也可以成為京東配送員。這個報道出來以後，管理界譁然。大家都很奇怪，一家公司過去培養的6萬名最後一公里的優質配送員，消費者最相信的一羣人，都是自營的，而且控管的很好，現在竟然要開放，要任何人都可以當配送員，這個改變不是很大嗎？

據我所知，京東到家內部做了這樣一個討論，他們説隨機的物流是很難用我們以前熟悉的倉配模式，儘管現在還有很多創業者用自營物流的模式，但是，京東是倉配裏面的老大，知道倉配的優點和缺點在那裏，直接跳過做眾包，要不然絕對幹不成。這就是企業利用過去的經驗優勢來判斷未來。

第二，京東的成長方式非常有特點，京東到家先從京東物流調派5000人過來，一邊跟商家説已經有配送員，一邊告知消費者已經可以購買了，平台就開始有單量進來。單量多了再招眾包人員，半年以後，這5000人就可以回到原來的京東商城物流部門，現在已經可以全部用眾包人員了。所以啓動時幫了一把，點燃了這個平台，其實是雞生蛋、蛋生雞的情況。

下一步眾包人員會問單量不夠，為什麼要留在這邊？京東説你看我有商城，有618大促、雙11大促、雙12大促，當天的銷售額會比平常多好幾倍，如果專門為當天找一個新的自營的人，接下來就要負擔他的成本。但是採用眾包的模式，剛好調劑了週期性。這樣可以讓母體原來的物流進行的更有效，產生了正向的關係。

我想這些就是企業如何利用傳統的優勢來進行創新。如果能夠找到一個新老事業中間的正向的關係，其實你的事業、過去的積累會成為你發展新事業很大的很大的幫助。這裏面當然一定要有領導者的決心和他的思維的轉變。就京東來説，我們看到劉強東在很多場合表示，他個人是非常支持京東發展O2O市場的，後來我們也發現京東到家跟達達做了一個合併，一個比較強的O2O服務平台跟中國最領先的眾包物流平台結合，前台和後台結合，在人員上跟物流做整合。

組織和轉型是傳統轉型企業轉型最大的挑戰，京東的案例讓我們看到一個事實：其實在一個所謂的平台趨勢裏面，京東作為以前的一個大“頭牌”，卻能夠在它繁盛的壯年就看到未來平台化的趨勢，並去試試看。我覺得這是任何有傳統積累的廠商都可以參考的一種轉型模式。