萬科：國有民營退場太晚 但真的該退了?-人造天堂
一個人、組織、國家，進場的時候，就應該想好，怎樣體面地退場。萬科大戲的各方，有的該退場了，有的還沒到時候。王石顯然已經不能體面，萬科管理團隊也許已經有了打算。華潤算是給多年以前投資萬科一個交待，但其所屬的國企體制，改革仍然沒有過關。寶能或許還有一些後招，結果也不會好。
圍觀的姿勢應有盡有，我想還有一種：儘管還有很多信息不明，可以定性為國有民營的退場。國有民營退場集中發生在世紀之交，萬科晚了太多，並且是以這樣清奇的方式。
國有民營的小船和鉅艦説翻説翻
國有民營是改革開放的過渡產物，很中國國情，也是一種雙軌制。
這個概念在實踐中，廣義上，涵蓋很多種差異懸殊的類型：一端產權上是私企，掛靠公有制，或在某個時點得到政策或體制內個人的背書。另一端，改開前，在全民所有制外，就存在集體所有制，介於國有和民營之間。很多全民所有企業歸地方政府管轄，中央又陸續下放一些大企業，甚至鞍鋼這樣的標杆。改開後形成多級國資委。地方國企普遍比央企靈活，最廣義上也算國有民營。
王石和褚時健，是國有民營企業家的代表。褚時健因一手締造紅塔集團的輝煌而聲明遠播，但卻因貪污入獄。
本文討論的，是中間類型，狹義的國有民營。產權國有，經營上得益於天時(政策)、地利(市場機會)，主要人和：開明的上級領導，擁有接近純民營的自由度。實際上國有民營並不是一類國企，在外面感受不到與其它國企的差異，而是國企的一種狀態，理論上，所有國企，都有機會，在某個時點，君命有所不授。改開的非常時期，讓這種狀態可以大量、長期存在。萬科甚至長達30年。
國有民營短期內，兼得兩利，而無兩害：比純國營靈活，又比純民企資源和機會多，麻煩少。時至今日，我們仍然不是完全的市場經濟，很多問題，用行政的方式解決，要比法律有效。這也是為什麼會有民企掛靠的形態。國有身份是一種尋租。
因此改開前十幾年，湧現一批成功的國有民營企業和企業家，以下簡稱"國民企"和國民企業家。萬科和王石，正是其中最成功之一。但有利必有弊，出來混，早晚要還。國有民營不是制度安排，是人治，是機會主義，因此不穩定。
國有民營狀態的存續，依賴上級領導和國民企業家個人之間的默契。兩邊都存在很大變數。在上級這邊，領導要政績，儘管前30年以經濟建設為中心，政治的邏輯和商業並不總是一致，領導有任期，新領導沒有義務遵守前任的承諾。而國民企業家這邊，焦點在於，沒法給企業家精神定價。
理論上，扣除國有身份的租，國民企業家應該比國營高管多分，比民營企業家少分。實踐中，市場經濟主要通過股權，給企業家定價。而如果能給國民企業家股權，就沒有國民企了。也沒人能設計出別的制度，可以給國有身份和國民企業家分別定價。
國民企業家，心理上自視為所有者，法理上還是僱員。拿到體制內的最高薪資福利，還有民企不能給的榮譽，並不能完全彌補與股東權益的差距，而比那些國營高管操勞地多，收益卻沒拉開。另一方面，保護私產初具共識，而國民企業家一旦離任：升遷、退休，亦或被不公正解僱，過去的付出，就全都打了水漂。
改開前30年，中國經濟和中國企業經歷了高速增長。上級領導和國民企業家最初立約的時候，普遍期望不高，領導就想搞點福利，解決就業，國民企業家經歷過饑荒和動亂，就想改善下生活。此一時彼一時，人的想法會變。企業成功以後，面對巨大的利益，領導和國民企業家的心思，就都活絡了，也就不可避免地衝突。
國民企業家的訴求合理，但很少有合法手段。簡單粗暴分錢，隱蔽地搞“體外循環”：控制外面的民企和本司交易。這麼幹有混過去的，但一旦撞在槍口，下場很慘。越是成功的國民企，越是眾矢之的，越容易暴露。代表人物有褚時健，家破人亡。世紀之交，某些人曾經造MBO的輿論，借這個市場經濟概念的殼，強行給國民企業家定價。很自然遭到輿論反彈，而作罷。
原科龍集團董事長顧雛軍，試圖搞MBO被叫停，後入獄。出獄之後一直在喊冤。
上級可以合法地，直接派人接管國民企，但也要考慮合理：管理團隊和羣眾不服，經營有技術含量，管不好要負責。還是一次性賣了好，但往往不會賣給國民企業家。不可能計提企業家定價，國有資產就流失了。即使按市場價，如果可以定價的話，賣給國民企業家，還是有勾結之嫌。而是把國民企業家趕走，引進“社會資本”，民企委婉的説法。典型案例有健力寶和科龍。
但是還是那個問題。國民企存續、壯大的原因，也是不能給國民企業家股權的原因，也構成和民企交易產權的障礙。這些案例中的國民企和入場的民營企業家，下場都不妙。
聯想可能是唯一合規企業家定價的案例。但難以複製。聯想集中眾多有利因素：IT行業的制度示範和高成長性、上級中科院的文化，睿智的國民企業家，等等。或許最重要的，聯想方案體現了期權的精神 ，也是改開前30年的成功經驗：用增量解決存量問題。擱置過去的企業家定價，就未來收益分配達成約定。
聯想的股權結構，使得管理團隊能夠對企業保持最大發言權
就這樣，聯想也被輿論圍攻過侵吞國資，用了十幾年才落實股權激勵。很少有國民企等地起，具備這樣的環境，很少有企業家像老柳這麼長袖善舞。
結果國有民營長期，兼得兩害，而無兩利：比民企缺乏激勵、制約更多，難以通過產權交易的方式配置資源，又要承受殘酷的市場競爭。 雙軌制早晚要並軌。國民企也是如此。政府的歸政府，企業的歸企業。不管內憂還是外患，國民企陸續退場，在世紀之交達到了高峯。
歷史的車輪終於碾到了萬科
萬科的情況特殊，又延續了十幾年國有民營狀態。華潤是央企，家大業大，不像一些地方政府那樣迫不及待。華潤歷任領導，對萬科的政策有連續性。萬科已經成了象徵，任何調整，都要注意影響。另一方面，央企的制度最剛性，萬科很難像聯想那樣徐圖進取。所有因素都促成維持現狀，直到不久以前。
但仍然不能制度化。據説華潤最新一任領導，態度就起了微妙的變化。央企老成持重，並沒有馬上行動。寶能半路殺出，被指為華潤的一致行動人，華潤對此明確否認。目前沒有證據，只能説，寶能的動作，客觀上給華潤創造了調整的機會。
鬱亮任內推動事業合夥人制度。合夥人制有阿里的示範效應，形似集體所有制，對體制和輿論刺激更小。儘管如此，還是那個問題。國民企存續、壯大的原因，也是不能和國民企業家、和民企交易產權的原因，也構成合夥人制的障礙。經此一役，合夥人制多半會無疾而終。
改開早期，有一種政策現象，叫法罪錯位。主角也多為企業家，採取不正當的手段，突破政策壁壘。由於無法可依，有司往往落實別的罪名，以達到矯正之效。法罪錯位並不是冤案，但也不是其公開的邏輯。當事人理應為自己的錯誤付出代價，但客觀上推動了改革。
法罪錯位，某種程度和國有民營的精神相通。也和合夥人制，及以前的MBO相通。後兩者都是市場經濟下的建制，而在這裏，偏離了其原本的目的，是為了解決國民企給企業家定位的問題。國民企體制下，MBO行不通的，合夥人制度也行不通。工欲善其事，必先利其器。這裏存在器事錯位。
王石在任時，就開始推現代企業制度。又一箇中國國情，器事錯位的概念。號稱引進自西方，但其實西方並沒有特指的現代企業制度，三種主流資本主義模式，盎格魯-薩克森、萊茵和東京，的企業制度，頗有差異。國內所謂現代企業制度，主要借鑑盎-薩模式，就是美國上市公司。
學得也有模有樣。但問題是，將美式企業制度嫁接在國企制度上，這是另一種版本的國有民營。國內股市設計的初衷，就是為國企輸血。這樣的上層建築，也能發揮一定的功效，但以不觸及經濟基礎為限。
產官學各界共推現代企業制度，某種程度上，是用改良代替革命，我就在洞口蹭蹭，不進去。改開的成功經驗，用增量解決存量問題，有適用的邊界。模塊的增量，改變不了系統的存量。這個問題不展開。本屆圍觀羣眾，大致可以分成制度派和情懷派，制度派糾纏上市公司的運作細則，及情懷派，也和現代企業制度一樣，是捨本逐本，情懷派又更末一些。
相信華潤會儘可能保留，萬科的管理團隊、文化，甚至會保留合夥人制。但那個萬科，還是會逐漸煙消雲散。在外面感受不到國有民營的狀態，也感受不到它變成國營狀態。未免遺憾，但誰也不能對抗趨勢：國有民營狀態，不可能永遠延續下去。
儘管寶能是以二級市場收購的方式進場，還是讓人聯想到前述上級引入私企的案例，所以被指和華潤有關聯。寶能避開了那些案例的坑，但還是開了一個不好的先例。調動鉅額保險資金做市。寶能想必會很小心，在財務和法律上，都不留任何破綻。但不代表別人以後也能駕馭。鑑於政策層以往，更多地用行政而不是法律的方式，來調節平衡，包括法罪錯位的先例，可能對寶能秋後算賬。
我不做大哥好多年
最耐人尋味的，是王石的各種表態。王無疑進入當代最卓越的企業家行列，但也暴露出某種精分。王的女人熱衷標榜獨立，遭到網友辛辣地嘲笑。王石某種程度同病相憐，他力圖呈現給世人的，和實際狀態，存在強烈反差。又類似教科書所謂“民族資產階級的兩面性”。
王石當年有機會把萬科私有化，明智地選擇了不。如果沒有抵抗住誘惑，現在應該就沒有行業第一的萬科了，好的結局，如今是個小老闆，過地很滋潤，壞的結局，鋃鐺入獄。而選了不，也選瞭然後公司及個人的霸業，同時，也選瞭如今的困局。
王石不可能對國民企的內在悖論，沒有清醒的認識。但體制問題不是他能解決的。悲劇就是，人明知會失敗，也要和命運抗爭。心理學顯示，人們會用確定性行為，來緩解對不確定性的焦慮。説有個人，在黑地丟了東西，卻在路燈下找，旁人奇怪，他説：燈下找得着。國情有數的路燈下，擠滿了找東西的人。
王的女人標榜獨立，王標榜道德，聲稱萬科“不行賄”。眾所周知，地產是政策密集型行業，腐敗高發。這一言論很刺耳，實際上並沒有人強迫他表態。業界也沒人呼應。又被披露前家室的背景。有種強行裝逼的尷尬。我們猜測，他試圖提升全行業的道德標準，以彌補制度的不足？這是儒教的思路。
王石被他這屆企業家奉為精神領袖，甚至有“王大總統”之説，不解釋。企業界為自己代言，呼籲民企政治正確，對國進民退頗有微詞。但寶能進場時，王石立刻拒絕，特別針對其民企身份。嘴上説不要，身體卻很誠實。
王石退居二線以後，不甘寂寞，仍然保持強大的個人品牌，並和萬科綁定。不可否認其超凡的魅力，真性情流露，比如王的女人，對品牌不無損傷，仍然不離不棄。另外一面，也是以人治補救人治。這次情懷派就派上用場，聲勢頗大。但有效也有限，並不能阻止意志緊定的野蠻人，走程序罷免王，也是為什麼要罷免王。
精分在國民企業家，乃至王石這屆中國企業家，很常見，只是各有各的精分方式。轉型期給了他們名利，所有的一切，也給了ta們原罪，確切説是原債，無盡的焦慮，給心靈造成了嚴重的創傷。
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