華為營收暴增 任正非：未來若有中國公司領導世界，我相信不會是華為
7月25日，華為在其官網發佈了經畢馬威審計過的2016年上半年度經營業績，其上半年銷售收入2455億元人民幣，與去年同期1759億元的銷售收入相比，增長了40%，這一增長速度高於去年全年37%的營收增長率。華為上半年營業利潤率為12%，但這一數字較去年同期的18%有所下滑。華為發言人在回應《華爾街日報》時稱，今年前六個月營業利潤率之所以小幅下滑，主要因為該公司增加了投資以促進未來增長。
今年5月，華為創始人兼總裁任正非與眾多Fellow召開座談會，座談內容也在昨天曝光。在會上任正非回答了華為未來的戰略發展方向，以及對VR、人工智能的觀點和對華為未來發展的判斷。有人在會上提到，如果未來有一箇中國公司領導世界，瞭解華為的人都知道，華為有九成的希望。任正非卻表示，“我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一箇中國公司。”，“榮譽對於我們來説是沒有用的。我們説未來要領導世界，是為了鼓舞大家信心，讓大家奮鬥去做得更好。其實我們都很笨，但是我們依託了一個大平台獲得了成功。”
以下為座談文字內容：
一、華為堅持管道戰略，開放合作，團結一切可以團結的力量，對未來方向進行探索和研究，掌控不確定性。
1、與會人：第一個問題，人類智能化來自於學習，學習的基礎是算法和數據。如果我們上不碰應用，下不碰數據，怎麼學習?第二個問題，電信客户是我們的糧倉，我們面臨的一個很大的機會和挑戰是NFV和NFC。往回看，我們在討論NFV時分為兩派，保守派説只要我們和愛立信聯手不做NFV，電信運營商就沒辦法。激進派則表示我們要激進，積極參與和挑戰，我想問下公司有何措施消除NFV給我們帶來的威脅?
任總：我們要做一個管道操作系統，下面操作管道，上面中間平台是網絡集成，對上還要能力開放，把所有內容接進來，實現管道的三點銜接，即任何兩個點經過一個轉接點就能接通。我們的網絡已覆蓋世界的1/3，是有可能減少我們內部的轉發。當接通需要轉發次數變少，價格成本也就降低了，速度也快了。管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，只是負責信息流量的傳送，但我們並不知道送出去的是什麼，只要傳送了就要收費，包括信息垃圾。有人説，我們需要過濾垃圾，否則將來流量太大。如果我們現在要去區分數據的有用性，就成了一個內容公司，要同時打贏兩場戰爭：信息傳送和信息過濾，我們公司有這樣的能力做到都是佼佼者嗎?如果有一場戰爭不是佼佼者，會不會導致全局失敗? 而且我們也不能利用別人的數據來產生新的數據做經營，那會涉及國家的安全問題。
我們説管道操作系統“上不碰內容，下不碰數據”，並不是建立兩個混凝土的夾層牆來隔源的。在支撐別人的過程中，我們一定要充分理解客户需求，包括對方提供的內容需求。我們是融合在裏面，給內容提供良好的服務，讓內容能夠通過我們中間件運轉起來。數據在我們平台裏運轉，又還給數據;內容在平台裏運轉，又還給內容。就像銀行流鈔票，但並不擁有，鈔票都是別人的。
蘋果公司是最好的服務商。人類社會有兩次整合：第一次是橫向整合，IBM推動兼容機，Intel發明286/386/486 ……，抄了蘋果公司的後路，後來蘋果公司放棄了，兼容機推動了全世界普及了電腦，給今天人類信息社會的文明作出了偉大貢獻。第二次是蘋果公司垂直整合，幾百萬個應用組合在手機裏面，這就是互聯網隨人移動。它也是不碰內容的。在這方面，我們公司與蘋果公司相比，還有弱點，是否可以花三年時間努力往前趕一點?現在還不好説。
李英濤：“上不碰應用，下不碰數據”，指我們不擁有數據。比如我們幫某一個電信客户提高它的離網率時，我們會把算法和平台放在客户那裏運轉，用客户的數據幫客户解決問題。比如銀行也是類似，把我們的算法和平台放到銀行去，在銀行的數據中心裏運轉幫助銀行解決問題。
徐直軍：不同的公司對數據的做法不一樣。互聯網公司千方百計想擁有數據，基於已有數據做各種事情，但IBM不擁有用户的數據，IBM的認知計算主要服務於企業，服務於企業時，企業並沒有把數據提供給IBM。回到我們所説的人工智能或者認知計算，首先看這是一個技術，未來多種場景都有需要。我們幫助運營商建網絡、發展業務，都需要這個技術，它無處不在，我們是提供整個解決方案去幫助客户創造價值。
丁耘：跟數據相關的投資，我們有一塊叫“TelcoOS”，我們幫助客户提供工具，但不擁有數據。通過TelcoOS，把網絡的帶寬能力、數據能力以及業務能力，開放給第三方合作伙伴，讓他們在TelcoOS上進行應用開發。NFV和NFC的問題，我很認同一個觀點，雞蛋從外面向裏面打碎，那是一個“煎蛋”;雞蛋從裏面向外面打碎，那是一個新的生命。我也不喜歡NFV或者SDN，因為它們會顛覆我們整個通信網絡的格局和架構，但是我不願意成為一個被別人從外面把我們打碎的“煎蛋”。擁抱挑戰、擁抱顛覆，這是我們對未來SDN、NFV的態度。
2、與會人：針對管道問題，像Google平台式的互聯網公司也做了很多探索研究。但是新技術可能會和運營商新的商業模式產生衝突，比如從技術上探討如何解決帶寬的問題。新技術上的投資，存在不確定性，如何去管理?
任總：十幾年前，前北電CEO歐文斯曾提出和我們合作做低軌道衞星，其實就是今天Facebook和Google提出來的方案。當時我們沒有做，因為衞星可能涉及軍工，我們上不碰軍工，下不碰機密，民營企業恪守本份。那麼，是否會出現一種東西把今天的電信網絡顛覆?我相信一定會的。摩托羅拉的銥星計劃其實就是一個很好的計劃，但誰知道接着出現了光纖，就把它顛覆了。人類的電信網絡難道就不能顛覆嗎?
我們現在講的是管道戰略，沒有講電信戰略，大家一定聽到我們的口號是有變化的。不管什麼樣的信息流動，從空中流下，可能高頻度、小窄帶，存在顛覆互聯網的低頻度、超寬帶的一部分應用。即使顛覆了運營商，我們也要活下來。就像丁耘所説，我們一定要從雞蛋殼裏打出去，產生一個新生命，而不是讓別人從外面向裏打碎了，成了一個煎蛋。丁耘説的新生命是“小雞”，我説是“小孔雀”。為什麼呢?
第一，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世紀至5世紀是人類文明繁榮的歷史時期，那時沒有互聯網、沒有電話，但是不要認為很落後，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源於那個時候，因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點，天才成批來。心聲社區就是一個“羅馬廣場”，STW也要成為一個“羅馬廣場”。心聲社區總體是很健康的，讓大家免費免責提意見，使華為文化得到普及理解。雖然大家在上面“胡説八道”，針對我們説的，有很多人來評頭論足。這些跟帖就是未來將星在閃耀。我不需要知道馬甲背後是誰，但是我知道華為有人才。
第二，現在這杯“咖啡杯”裏，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麼就要給他們同樣的待遇。我們可以試試人才“眾籌”，就是特優秀人才快進、快出，不扣住人家一生。不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不佔有他們的論文、專利……，只求跟他們合作。我聽説，有的部門與美國大學教授合作，還提出很多附加條件，不要這樣做。我們去支持大學裏的教授，喝杯咖啡溝通溝通，聽聽他的講話，理解他這篇文章的意義，就能得到很大啓發。你們晚上沒有事，也可以看看生物等這些跨學科書籍。雖然不能去創造發明，但增強對其他學科理解，當其他學科的專家跟你聊天時，就能感知他學問的價值用途。
雖然有些教授本人不會到我們公司工作，但是他下面有很多博士，可以吸納進來。這些博士理解教授的科學研究，而且跟老師有技術往來，也把我們與教授的紐帶鏈接起來了。我們出現了成功，註明是來自這個老師的成功，也可以分享成功。名和利雙方各只收獲一條，兩者不矛盾，不就成為合作伙伴了嗎?
第三，“咖啡杯裏”不僅要有有學問的科學家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂，也許“小孔雀”就從裏面蹦出來了。我講一個基因的故事。孟德爾摩根從豌豆的種植發現基因以後，兩百年世界沒有任何人理解這個基因，兩百年以後，基因才開始慢慢走起來。在科學的道路上，我們不要壓制不同見解的人，這就是我們所講的“多路徑”。要有不同的觀點，才叫多路徑，未來走的途徑就越來越心胸寬廣。胸懷世界，就要敢氣吞山河。
我們期望“黑天鵝”也要飛在我們的“咖啡杯”中，雖然按我們現在的思想結構，“黑天鵝”還不在我們杯子裏。首先我們要去掉“農民意識”，跟別人去喝咖啡，要送一瓶好酒;和教授合作，不要提那麼多要求，就説能否在你立項和失敗的時候給我們講兩堂課，在講的過程中，我們喝幾次咖啡。我們與幾百個人喝了咖啡，消化幾百人的思想，然後就會領先世界。如果你不理解，當“黑天鵝”要出現時，就會錯失。
丁耘説“擁抱挑戰，擁抱顛覆”，我們不要害怕顛覆，真正的挑戰出現了，要敢於上去擁抱。人類社會要轉型了，沒有方向和實力的奮鬥是沒有價值的。小公司沒有實力;有些大公司有實力，但是沒有方向;華為既有實力，又在探索方向，怎麼不能引領未來呢?五、六年前我就提出要爭奪“上甘嶺”，這裏的“上甘嶺”是指：在高科技陣地，華為要和美國爭奪領先，並非指五、六十年前的上甘嶺。而且我們處在攻勢上，不是守勢。目前美國仍然比我們強大很多，它容納世界創新的動力是極其強大的。比如，通用處理芯片加軟件的方式來顛覆通信領域，具有極大的實力，這點不能輕視。我們要和美國競爭，這的確是很難的問題，但是我們總要有一個奮鬥目標吧!
徐直軍：作為科學家和各個領域專家，應該去追求科學真理，不能有“屁股”。比如，有些專家做任何事情總想着自己的部門利益是否會受到損害;還有人擔心我們做任何的創新，可能會損害某一類客户的利益……。這些都不是我們追求科學真理所採取的做法。我們只有去追求解決存在的問題，才可能有創造和創新，才可能有創造性的解決方案和發明。
3、與會人：只要我們開始有這種科學家的文化，就會比以前好很多，因為以前我們是工程商人。
任總：今天我們實際還是工程商人，即使在創新這個層面，其實還是工程領域的創新，而不是技術理論領域在創新。因為我們現在還摸不着技術創新的腳，但是我們摸到技術領域的科學家、教授。這也是我們前進的一個方向，在文化上先要有個起步。就像你所説的，我們過去還沒有做到這程度，希望未來就要重視。
4、與會人：任總一直強調技術專家要走出去，要多與外界的人喝咖啡，吸收宇宙的能量。華為公司是一個結果導向的公司，在對外技術合作過程中，對結果的交付還是比較看重的，但像國外的公司在研究環境方面相對要寬鬆些。華為如何平衡對外技術合作回報以及吸收業界思想?有些業界大牛更適合於提供方向和火花，在交付上會提供少一些。
徐直軍：這些年，我們強調在研究方面的合作要加強投入，歷史上的對外技術合作主要是產品線在做，缺什麼合作什麼，產品線要把產品交付出來，無可厚非。現在是要加大研究和創新領域合作的投入，公司在逐步加大研究經費投入，就是和西方公司一樣的做法。面向長遠，圍繞創新方向重新開闢新的合作模式，加大研究方面的投入，我們就可能鎖定教授長期合作。
任總：我們要與產業鏈構建戰略合作關係，實現共贏發展。比如，我們在終端上，要捆綁世界上最優秀的技術進來。我們與萊卡的合作，能不能進一步打通?把數學所開發的算法也提供給他們，形成戰略伙伴關係，這是一種螺旋關係。我們還要把世界上最好的音響廠家捆綁進來。華為不可能獨家霸天下，更不要成為國際孤兒，與世界上優秀的企業合作起來。我們要降低研究、預研的門檻，因為這兒都是不確定性，應讓科學家多一些自主決策，當然要控在邊界內。在產品開發上，我們要聚焦在高技術含量，難的領域，這點小公司難以做到。別做低技術門檻的東西，容易誘發內部創業。公認的優秀模塊合作，我們就擁有了世界。
5、與會人：文章裏有一張圖提到“產品線需要面向確定性開發”。我們的理解是，培養顛覆性力量需要有三個要素：一個是技術要有創新，一個是看準大數據這個方向，還有一個是投資。這三個要素有一個關鍵特點——時效性，其實就是要接地氣，只有在一線的作戰組織裏，只有直接面向客户、面向打糧食，才能把握這個時間。
任總：我們有兩個決策體系，一個決策體系是以技術為中心的理想體系，一個決策體系是以客户需求為中心的戰略Marketing的現實主義。兩個體系在中間強辯論，然後達成開發目標妥協。
6、與會人：是否思想科學家都在上面，2012實驗室只需要驗證，就不需要科學家了?
任總：我們要從思想到服務全流程打通，驗證科學家也叫科學家，交付服務也要有Fellow。思想科學家是一個抽象組織，不是一個具體的實體組織，它只有一個秘書機構，沒有人。也就是説，定期開會誰都可以來，包括博士前。博士前的概念是指，沒有讀過博士的農民、工人、服務員……，都是博士前。你擁有了一定的思想，我們也要囊括進來。
美研所未來的發展方向，就是思想研究所和軟件所。因為在美國做硬件和芯片往中國輸出，會不會有很多障礙，不敢肯定。但是思想是無邊界的，這個思想不一定在中國發表，可以在美國雜誌上發表，在美國網上可以下載。而且美國的員工可以回來喝杯咖啡，這不就解決問題了嗎?我們在先進地方汲取思想，來產生我們現有的成績。同時，軟件代碼也是思想，而且代碼是用文字描述的，也是思想的體現。
7、與會人：任總文章提到，我們打開了思想的創新、思想的實驗，這與社會化、市場化的創新相比，到底哪個效率更高或者開放性更強?
任總：我認為的價值觀，是每個要素都要分享到合理的利益和回報。“自由、平等、博愛”很好，但沒有定義誰來做蛋糕，沒有蛋糕，怎麼能做到“自由、平等、博愛”?社會上説將來網絡設備白牌化，很便宜，但是“免費的午餐”誰來做，誰來維護?白牌化的網絡設備質量能做到非常好嗎?維護非常好嗎?一個要素分配不到價值時，這個要素就會塌陷。免費的午餐不符合市場經濟規律，在這裏不賺錢，就在那裏撈點錢，這種創新叫“商業模式創新”，而美國是“技術創新”。商業模式創新好不好?我現在先不説。日本遭遇二十年金融危機塌下來，日本下面全都是“鵝卵石”，如豐田、松下、索尼……一大批好企業，撐着日本二十年沒有垮。如果中國一旦遭遇金融危機，垮下來的是什麼呢?豆腐渣，假衣、假油、假商品。創新能不能成大產業，沒有理論突破，小改小革，就是一地“雞毛”。
我們公司既要握有主航道，又要車輪滾滾，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有堅決攻進無人區，才沒有利益衝突和矛盾。我們是公正的擴張，借力的規則是有利於這個世界共同發展的，大公司不會反對我們，小公司望塵莫及，説也沒用。只有堅決攻進無人區，才沒有競爭對手，我們可以自由飛翔。什麼是無人區?第一，沒人給你指明前進的道路與方向;第二，沒有規則，也不知道哪兒是陷阱，完全進入一個新的探索領域。過去華為公司都是跟隨別人，我們節省了很多開路費;走到今天，我們必須自己來開路了。開路，就難免會走錯路。
無線的未來是什麼?其實我們根本沒有定義清楚;網絡的未來是什麼?我們也沒有定義清楚。因此，我們還根本就不知道無人區在哪裏。無線未來的最大價值，我認為就是最後一百公尺，就是接入。但是如何讓接入更科學合理呢?目前也不清楚。所以我不認為無線已經進入無人區了。
二、未來智能社會，我們面臨的大信息流量的低成本與低時延問題，要敢於探索新的理論和技術。
(一)關於大信息流量和時延
1、與會人：我把未來方向總結成了四個字“大雲移智”，“大”指大信息流量，“雲”指cloud，“移”指移動，“智”指智能化。從這個方向，應該可以做很多事情。
任總：你講得很好，可能是流量的一個方向，但不能完全代表我們要探索人類秘密的這個方向。
我認為，流量不能簡單像自來水一樣無限制擴大，因為自來水的分子結構是一致的，管子不夠，可以再加一些管子。而我們的信息流量，每個分子從哪兒來、到哪兒去，分子結構都不一樣，所以必須要一個大平台分配。大平台可以做到非常大的倉庫，但是岔路口怎麼管理?這是提出的新學問。
這個新學問還沒有搞明白，又出現一個問題。我們假設未來是一個智能社會，智能社會最大的問題就是流量問題，流量大的問題可能解決，但是時延不可能解決。公司很多人説“我們已經通過工程數學、物理算法等工程科學解決了流量大的問題”，那時延能解決嗎?不能。光的理論速度每秒30萬公里，實際在光纖中的速度是每秒20萬公里，傳到美國也需要50毫秒。第一，物理時延。我們現在的傳輸方式是IP轉發，就會產生線路時延，電容也是會產生時延的。如果説電路沒有電容，但電線的表面就有電容，半導體還有電容。有人説量子通信可以減少時延，但量子通信是否可以做大流量的載體?現在還不行。第二，網絡時延，(朱廣平：物理時延是1000公里5毫秒，但網絡時延的根本原因是因為擁塞造成的，擁塞又不可能完全避免，所以這樣帶來了一個問題，就是交互式VR那種嚴格的時延和今天這種IP的統計複用在網絡交換體制上，有可能存在理論上的衝突。)現在VR還只是少量的點，當全世界普及的時候，擁塞就更厲害，而且擁塞還具有隨機性。規律性的可以用算法打開，但隨機性的很難解決。因為建網不可能建得永遠無限大，無限大的網實際不存在，沒有這麼大的能力。第三，存儲帶來的時延。
所以時延是一定存在的，可能是最困難的一個問題。VR需要低時延，我們還做不到，也許以後會有一些科學定理新發明，但是現在還沒有。所以，我們要理性認識VR/AR的產業發展規律,保持戰略耐心。AR/VR的發展速度太快，就會出現泡沫。為什麼VR將來會有個泡沫期, 關鍵是沒人能解決時延問題。所以我們強調更多的應該是在基礎研究上面下功夫，走後發制人的道路，準備好“淺灘撿魚”。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。如果你本身沒有能力，那是撿不到魚，即使是淺灘。
(二)關於終端
2、與會人：過去十年，智能手機爆發巨大的能量。今年一季度，蘋果手機銷量下滑，您如何看未來終端的發展?
任總：未來可能是軟件世界，你能抓一把在手上嗎?所有人類智慧的顯示是終端(不僅指手機)，因此終端未來的發展前景應該是方興未艾。我們並不完全知道，但有時人們會有一個階段性的滿足，可能又不斷出現新的方法和台階。終端是人類文明社會最需要的一個顯示器，不會沒有前途，只是目前我們投入還不夠，還沒有完全能把握人類社會發展的機會點。
蘋果公司很有錢，但是太保守了;我們沒有錢，卻裝成有錢人一樣瘋狂投資。我們沒錢，都敢幹，蘋果公司那麼有錢，為什麼不敢幹呢?如果蘋果公司繼續領導人類社會往前走，我們可以跟着他們走;如果蘋果公司不敢投錢，就只能跟着我們，我們就會變得像蘋果公司一樣有錢。
相信有一天，我們一定會成功的，“桃子樹上會結出西瓜”，雖然現在結的還只是“李子”。
3、與會人：我們的智能手錶和手環在歐洲、美國拓展，但云和服務沒有跟上，未來在歐洲和美國的雲的部署戰略是什麼?
徐直軍：消費者BG已經有計劃，基於安全和隱私保護的基礎上，來逐步展開。
丁耘：只要安全和隱私保護達到要求，你們就可以在歐洲和美國部署雲。
(三)關於4G和5G
4、與會人：現在各個地區的網絡信號不穩定，未來網絡是否可以變成動態，跟着終端走?可能這是未來網絡研究的一個方向。
任總：我認為，這應該是優質運營商之間競爭的範圍。運營商首先應該好好部署網絡，不要總是去追求5G，其實現在4G的網絡部署還沒有做到最好，某些城市的核心地區信號覆蓋強度都很弱，更不要談高速數據。所以，未來網絡信號的穩定，不完全取決於需求的想法和技術，而是取決於對需求的商業模式的改變——流量貨幣化，運營商之間要有一個競爭機制。只要真正做到流量貨幣化，帶寬的滿足會越來越厲害。
5、與會人：我們將如何部署5G?因為管道會得越來越寬，我們知道AR/VR也會撐大管道，我的問題是我們怎麼部署5G?我們部署的策略是怎樣的?
李英濤：從2009年開始，到現在為止，5G在研究方面初步取得了比較好的成果。但是，在形成全球5G標準上，今年才剛剛起步。到2020年時，可能完成標準固化和第一批商用的部署。未來5G不僅解決人和人的通信，還可能給各個行業解決機器和機器的通信，以及機器和人的通信。5G未來的想象空間很大。但踏踏實實來講，4G還有很多工作要做。2020年以後，5G才會真正被推動起來。
(四)關於軟件
6、與會人：我們公司在SDN投入比較多，後SDN的主要方向和策略是什麼?人與自然強調分佈式自然交易，我們公司在流量數據化有什麼大方向上的考慮?
任總：人類社會將來只剩兩個：一個是情感，一個是數字，數字和情感之間一定要有一個聯接，就是華為。華為如何聯接數字和情感?就是SDN。
你説“後SDN”，現在我們連前SDN都還沒弄明白，何談後SDN。
丁耘：現在不是談後SDN的時候，未來5-10年，最重要是擁抱SDN這樣的一個機會，擁抱SDN帶來的網絡架構變化以及設備升級帶來的機會，獲得我們在網絡中的地位，實現老闆所説的聯接數字和情感。因為SDN會帶來整個產業鏈網絡架構的重整，目前我們在這方面還有很大的差距。
7、與會人：我認為很多問題最終核心價值都在數據上，請問數據技術對未來華為的意義以及我們在數據技術上所做的戰略思考?
徐直軍：我們在雲服務和網絡領域明確“上不碰應用，下不碰數據”，但數據技術發展很快，未來我們要做到SDN、雲化，分佈式數據庫是最核心的技術。
(五)關於芯片
8、與會人：現在無線很多競爭力都是建立在芯片上，後面半導體工業到7納米後該怎麼走?對於整個行業如何保持快速的增長速度，想聽聽各位領導意見。
任總：我們可以用疊加、並聯的方案，來處理這個問題，雖然笨一些，在新的技術沒有出來之前，還是可以去替代的。
徐直軍：比利時半導體研究院給我們很強的信心，在我們可見的十年內，半導體技術支持我們繼續往前走是有希望的。何庭波預測2025年以後會出現拐點，新的技術可能會出現，我們要保證在現有技術上領先，也要保證拐點出現時，能有能力應對。
9、與會人：Intel移動芯片業務，諾基亞的手機，兩者都是在自己最擅長的領域失敗了，您在這方面的思考?
任總：網絡標準從簡單到複雜，隨着技術進步，標準又會變得越來越簡單。在這個交替過程中，很容易產生“黑天鵝”的。Intel之所以在移動芯片業務沒有成功，可能是他們對通信標準理解不夠。思科以前那麼有錢，為什麼不進入無線領域?我們今天是真沒錢，因為把錢都分給大家了。
資本給創造世界出了一臂之力，但最重要還是靠勞動創造世界。我們得益於二十幾年去讀這些標準，融入公司所有人的腦袋中了。對每個腦袋稱稱重量，然後把股票合理分配，就形成了我們的新機制。雖然走了兩個人，但標準體系還存在，讀標準的人還是很厲害的。如果公司有一天散了，再重新聚回來，原有的所有體系都不再有了，因為標準要有生命才能延續。管理是無生命體系，標準體系是無生命體系，如果沒有有生命的人去支撐，我們這個體系就付諸東流了。所以，華為公司不能垮，否則幾十年來花費了百億美金積累起來的管理體系就沒有用了，形成對技術標準的理解也沒有用了。
其他公司想進入這個領域，一定要對網絡標準有非常深刻的理解。諾基亞和微軟的合作為什麼沒有成功?諾基亞太自信，認為一定要用windows才會成功。華為今天也要綁定windows，但是綁的方法不一樣，也可能我們就成功了。此一時，彼一時，世事很難料定。現在不敢斷言Intel移動芯片業務一定失敗了，因為沒人説得清楚未來手機是什麼樣子。所以我們一定要開放，炸開“金字塔尖”。
10、與會人：以前我們處理數據是把數據從硬盤、內存搬到CPU裏，現在換了一種想法，能不能把CPU放到無處不在的地方，只要有數據的地方就放CPU，所以現在業界正在説，以數據為中心的計算或者叫NDP基數據計算，是對計算體系的一個顛覆。在這樣一個思想下，Intel和三星就不一樣了。Intel是做CPU的，希望把內存做到CPU裏去;三星是做內存的，希望把CPU做到內存裏去，這個產業方向上就開始博弈了。
任總：這個博弈就是社會進步。我們公司現在有錢，也可以自己內部博弈。怎麼才會更有錢呢?就是“一杯咖啡吸收宇宙能量”，把世界同方向科學家包囊進來，產生更大的能量。我們也要研究這兩種方式，趕上時代步伐。
(六)關於人工智能
11、與會人：現在都談AI人工智能，對於這個領域，華為的看法以及未來是否有計劃進入?從哲學角度來講，上帝創造人類，現在人類要創造新的人類，新的人類將來是否會替代人類?
任總：人類創造的新人類有可能取代我們真人類，這是霍金和比爾蓋茨以前的觀點。我們看到負面的一面，也要看到正面的一面。人類的生產、服務過程可能實現人工智能化，過去我們所期望的物質財富和精神財富極大豐富都可能實現，至少精神財富方面是可能實現的。比如，將來新人類可以一秒鐘讀完莎士比亞，兩秒鐘把美國圖書館的書籍讀完，三秒鐘學完幾百種語言……。生存80年，真人類可能就死亡了，但是新人類可以把靈魂和軀體相分離，把“靈魂”放在數據庫，重新換一個機器軀體，就變成80歲智慧的20歲小姑娘;再過80年，它變成160歲智慧的20歲小姑娘……再接下來，它可能還會有千年的智慧結晶。這樣的人類創造的電視劇，就不會再出現抗日神劇，因為它懂歷史、懂科學。新人類肯定比我們真人類更智慧，讓我們的生產、服務智能化。
李英濤：華為在人工智能領域是有佈局的，2012實驗室的諾亞方舟在研究，面對我們“上不碰應用，下不碰數據”的原則，我們如何運用人工智能?實際上，我們在電信領域是有嘗試的，比如我們可以快速幫客户找到網上問題，可以幫助客户提高與用户之間的黏性，這些可以給運營商帶來現實的價值。如何使我們自己的工程、交付、流程人工智能化……。只是我們在做這些研究時，沒有大力向外宣傳。
(七)關於網絡能源：
12、與會人：華為以前的成功很多依賴於數學的算法和工具，無論對軟件還是硬件。現在能源越深入研究，越發現相當於跟物理化學有關了。
任總：公司主航道就是要攻克大信息流量的疏導，大數據裏最大的困難就是發熱，硬件工程、電子工藝最大的問題就是散熱。有位專家説，未來50%的能源將消耗在芯片上，散熱和發熱機理也可能是電子技術最核心的競爭力。芯片的發熱是沒有任何價值的，發出多少熱，就要散出去多少熱，發熱和散熱是同樣重大的科研科技。所以，發熱機制與散熱問題是大數據傳送的關鍵挑戰，我們需要加大投入研究。
我在烏克蘭跟很多學院的教授座談，他們説散熱問題完全可以用數學解決。我們的熱管，居然跟誰都不合作，自己悶着頭幹能做出什麼水平。熱導是宇航技術，為什麼不能跟有名的宇航研究所科學家和學院合作呢?烏克蘭、俄羅斯的戰鬥機，加工不如美國的精密，他們就把翅膀故意做得“粗糙”一點，讓上面貼附一層空氣層流，貼附在翅膀的層流，潤滑飛得跟美國戰鬥機一樣快。如果沒有很好的模擬水平，這是絕對做不到的，這是高空的動力水平。那麼想想，我們公司的散熱原理是什麼?
我們要重點研究發熱機制，芯片為什麼會發熱，線路為什麼會發熱?為什麼發那麼多熱，這個熱能不能降下來，怎麼把熱散出去?從這個角度開始，我們研究為什麼要電源，要多少電源，能不能少一點電源，不要電源行不行?我們要解決芯片發熱的機理問題，以及如何把熱散出去。能不能幾秒鐘將手機充滿。
三、隨着時代發展，華為正在不斷變革。只有“力出一孔，利出一孔”的團結奮鬥，才可能有未來的成功。
1、與會人：第一個問題是流程創新。我們是一家技術公司，但技術創新的進程正在發生變化，其中一種變化是越來越跨學科，其中一個例子就是新生代員工所展示的跨工程與人類感知領域創新。在硅光子領域(silicon photonics)，我們很強大，但在人類光電子(human photonics)領域，我們還不夠強大。我們如何重塑華為以適應跨學科的組織和結構，從而我們可以參與這種形式的創新?問題的第二部分相對有點現實，因為我們有中央硬件、中央軟件，我們有網絡，這是我們非常強的領域。但是我認為，我們需要人類感知的其他學科以及技術集成生物學。
第二個問題，創新變化的方式。科學技術發展非常之快，有些技術還沒上市就失敗了。昨天輪值CEO提到，我們要容忍失敗，但是我們必須要能夠非常非常快地失敗，也要非常非常快地成功。但實際情況是，我們很難非常快速地行動，因為我們的流程非常慢，比如決策流程、建立小的敏捷團隊、與知名教授的實驗性工作、與初創企業的合作……。
任總：我倒過來回答。
第一，誰摧毀了索尼?KPI高績效文化。我們處在一個創新的時代，把很多不確定性、確定性工作都流程化後，就抑制了新東西的產生。首先要肯定日本是一個偉大的國家，將規範的管理落實到了基層，車間的螺絲刀、零件、紙巾……擺放都規範得清清楚楚，青年工人進來後需要嚴守這個規則，青年人創造的衝動就沒有了。英國也是偉大的國家，給世界輸出的文化是規則，但英國把流程規則到最末端。而美國是一批異教徒移民，把英國制度撕裂，大的法律框架是規範化的，但管不了末端，所以美國把英國文化做了變異，創造了一個燦爛的美國兩百年。
我們公司是從一個混亂公司走過來的，如果不走流程化、高績效考核的道路，今天就是布朗運動，每個分子都亂動，形不成動力。我們規範化以後，管子“嘩嘩”地流，經過“拉法爾噴管”擠壓。可壓縮的流體被壓縮超過音速後，擴展的面積越來越大，速度越來越快，這就是火箭。火箭的發動機基於拉法爾噴管。我們是先規範、後放開。
華為公司經過一個瓶頸擠壓大家，這就是價值觀。擠壓完以後，再放開，大家的奔跑速度越來越快，推動華為這個“機器”的前進。我們正在改變，讓大家的聰明才智得到發揮，讓大家的思想活躍起來。
第二，未來世界一定是跨學科創新的，但是華為不可能擁有這麼多跨學科的人才，所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我們以前叫做“低帶寬、高振幅”，每個人某方面的能量非常大，但知道的知識面可能很窄，但是如果把很多人拼起來，那麼我們就是“寬頻帶、高振幅”。如何實現跨學科?只能各種組合來實現，這就是我們將來新的研究措施。就像徐直軍所説的，希望各位Fellow和專家拿刀子把“屁股”砍掉，去全世界思想碰撞。當日本櫻花盛開的時候，為什麼不請法國科學家到櫻花樹下去和日本科學家喝喝酒?當法國薰衣草盛開的時候，為什麼不請日本科學家坐在薰衣草地上去喝喝法國的紅酒?經常思想碰撞，就可能產生新的“火花”。當然，產生“火花”的方式，還有與大學教授合作。
第三，以後我們不能隨便使用“失敗”這個名詞，要使用“探索”這個名詞，因為“成也英雄，敗也英雄”。在任何不走錯路的關閉項目中，去分析項目的成功經驗或失敗原因，即使告訴我們此路不通，也是一種探索。把做這個總結的人調到另外一個項目去，炮火就能打得更準。
我們要承認英雄。珠穆朗瑪峯的探險家多艱難，現在有人攀登上去才發現一百多年的探險家遺體，他怎麼不是人類偉大的英雄呢?阿波羅登月，13號飛船因服務艙液氧箱爆炸中止登月任務，那三名宇航員也是英雄。
所以，我們要重新看待成功與失敗，失敗的經驗對我們是寶貴財富。失敗也是一種學習，而且是最寶貴的學習。“一生能有幾次敗”，所有一切不能重來。我們把失敗項目中的奮鬥者留下來，以後就不會失敗。幹部部門更要重新去看待這個問題，評價系統不能僵化，應該有靈活的考核方式。
2、與會人：目前公司的人才招聘流程非常長，需要很多領導簽字，海外招聘一個人需要用兩個月時間。您對HR的人才招聘有沒有新的想法和思考?
任總：首先幹部部長要來自於科研人員、項目人員、業務人員，能充分理解項目，HR必須要從業務人員中產生。三年前，我們就制定了“獎金要從下往上及時發放”的政策，但現在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不動，因為人力資源不懂業務，不知道如何評價人。所以HR一定要懂業務。
3、與會人：Google十年前把安卓開源，六年前開始涉足無人駕駛領域，已經提前布好局了。馬斯克回收火箭，現在看到他的成功，其實也是經歷了幾十次的失敗。我們向未來看，還沒有經歷這樣的波折，而且能力差距還很大。十幾年前美國大片中的場景，現在逐漸走進了生活。走向未來的二三十年，成長能力提升的路徑是什麼?
任總：未來社會變化非常快，不是哪一個人的智慧能支持我們的發展，我們讓大家來集思廣益。現在我們會開放一個務虛平台，允許一些專家來“胡説八道”，就像心聲社區一樣。未來這個平台是否會開放給普通員工和大學學生，我們可能拿一個春節假期來試試，讓員工在家看看，看能否產生一些奇思妙想。我們也擔心，員工沒有成熟就胡思亂想。突破是一定要一些底藴的。只有踏踏實實，才能有所突破。
雖然現在我們很難預測華為在未來社會中到底是什麼地位，但是我認為，只有奮鬥才會有未來，我們奮鬥可能會不成功，但不奮鬥肯定是不成功的。因此，我們努力往前划船。第一，我們公司有“力出一孔，利出一孔”團結奮鬥的商業平台，這是一種模式，全世界絕無僅有。第二，我們不是上市公司，每年攻擊城牆口的炮彈投入是200-300億美金。沒有任何一家上市公司願意這麼大的投資，因為股東不會同意。我們公司要生命，不要錢。
社會上有很多家公司也在划船，互聯網公司比我們公司加班的情況還嚴重，但他們實現的是個人價值，不可能挖出一條長江，在長江邊有一個小水庫是有可能的。我們是一條大江、大河。
4、與會人：您如何看華為未來二三十年的發展?
任總：華為未來的發展，就是我們一定能活着，而且一定能成功!因為我們在七八年前就已經把人才“金字塔”頂端炸掉了。“金字塔”是一個封閉的模型，塔尖的這個人有多寬的視野，“金字塔”就有多大。現在炸開了塔尖，組合了非常多精英，戰略方向和前進方向是靠大家共同去探索出來的，而不是靠一個人來判斷局勢。大部隊最大的問題，就是方向不能錯。戰略目標不明確，天天很辛苦，這是過去的華為，現在我們的領導要仰望星空。當我們放開視野，大部隊的方向就不容易出現差錯，不出現差錯，我們就不會滅亡。
你問華為未來二、三十年的發展，我也希望華為能再存在二、三十年，即使有三、五年，我也滿意了。
5、與會人：如果未來有一箇中國公司領導世界，瞭解華為的人都知道，華為有九成的希望。
任總：你説未來有一箇中國公司領導世界，我相信那一定不會是華為，因為華為是全球化公司，不是一箇中國公司。
為什麼有這麼狹隘的榮譽感呢?不要總想到做領袖的光榮，不要去背上這個沉重的口號和包袱，榮譽對於我們來説是沒有用的。我們説未來要領導世界，是為了鼓舞大家信心，讓大家奮鬥去做得更好。其實我們都很笨，但是我們依託了一個大平台獲得了成功。我們這個成功，是為了自己給老婆多賺點錢，不是為了世界榮譽，不是為了當世界領袖。
6、與會人：華為公司已經很成功了，什麼因素讓我們做到現在的程度，還有哪些因素讓您晚上睡不着覺?
任總：成功的標誌是什麼?全世界68個戰略高地，我們才進入三五個，怎麼叫“成功”呢?我們在很多發達國家，還沒有進入主流運營商，進入了一些非主流的運營商，但也還沒有進入這個運營商的主流市場，這怎麼能叫“很成功”呢?
我沒有這個自豪感，你有自豪感，應該上戰場，去給我們創造成功。
7、與會人：您剛才講美國比世界大，我想聽聽比世界還大的世界是什麼?
任總：比世界還大的世界，就是你的心胸。