徐實：創新型企業為什麼不能學富士康？

2016年7月20日，國務院常務會議審議通過了“十三五”國家科技創新專項規劃，從六方面對科技創新進行了重點部署，以深入實施創新驅動發展戰略、支撐供給側結構性改革。通過鼓勵創新推動產業升級，已經上升為國家戰略。

因為生產力決定生產關係，所以企業管理的演進基本與工業化進程同步。他山之石，可以攻玉。美國是科技水平最高的工業國，也是創新型企業最集中的國家。美國創新型企業的管理制度，對成長中的中國創新型企業有很好的借鑑意義。

因為歐美國家是先發工業國，所以近現代企業管理起源於歐美。19世紀後期泰羅（Frederick W.Taylor）創立的計件工資制，可算是近現代管理學的開端。泰羅制主要包括三個部分：

1.通過工時研究確定工資標準

2.實行差別化的計件工資制，體現勞動的強度和難度

3.根據勞動結果而不是崗位計酬

在傳統製造業時代，特別是勞動力密集型生產佔據優勢的時代，泰羅制確實起到過重要作用。泰羅制雖然源於美國，其影響卻波及幾乎所有工業國。不僅日本、韓國等後發工業國紛紛效法，甚至蘇聯也一度推廣過泰羅制。泰羅制在中國的大發展是20世紀80年代以後的事情，從早期的鄉鎮企業到後來的外資勞動力密集型企業，大都採取泰羅制的管理。不過，這些泰羅制企業的剝削可是夠嚴重的：在20世紀90年代末，大連開發區的韓資鞋廠的平均月薪才400多元，單位工時和計件的工資被壓得很低。而且工廠管理對工人人身自由的限制極為嚴苛：上下班都要打卡，上廁所要打報告、還有時間限制，請假幾天就會飯碗不保，工廠巴不得工人平時就長在生產流水線上。

**美國本是泰羅制的發源地，可是如今美國的創新型企業裏卻看不到泰羅制的痕跡。**舊金山灣區是美國創新型企業最密集的地區，著名的硅谷就位於灣區西南部。灣區孕育了大量優秀的IT、生物製藥、醫療器械、新能源等領域的創新型企業，比較知名的有蘋果、谷歌、Twitter、基因泰克、邁創、特斯拉等等。這些創新型企業的工作節奏非常有趣：

•壓根沒有打卡上下班這回事。只要能讓同事找得到、能把活幹完就行。

•工作時間彈性大。經常有員工因為家庭原因，很早就來上班，然後下午回家帶娃。

•按照有些企業的規定，上班時間出去理髮、補牙、購物都不扣工資，還可以帶寵物。

•有些企業設有健身房，員工隨時可以去放鬆一下。

•（在家）遠程辦公相當普遍。

上述管理制度足以讓很多人大吃一驚：這樣也能運營得下去？然而從實際情況來看，貌似“懶散無度”的管理並未影響這些創新型企業躋身世界一流的行列。為什麼這些企業普遍採取高度人性化的管理制度，而壓根不考慮泰羅制呢？

企業管理制度涉及利益分配，而決定利益分配的是管理制度背後的價值觀。泰羅制背後的價值觀可以總結為2條基本假設：

•一切努力都可以很容易地量化

•調動員工積極性的因素是物質刺激

創新型企業之所以不採用泰羅制，正是因為這2條基本假設在科技創新領域都不成立。

勞動力密集型企業的勞動基本屬於重複性勞動，比如縫衣服、焊零件、裝手機等等，這自然容易量化。然而，創造性的勞動並非重複性勞動，因此難以用工時或計件加以量化。比方説，對於軟件分析師、製藥科學家來説，他們的勞動價值體現在能否提出技術問題的解決方案，而和他們每天寫多少行源代碼、養多少盤細胞毫無關係。泰羅制的工時計算和計件工資，根本無法用於衡量創造性勞動的價值。

雖然豐厚的薪酬仍會有一定吸引力，但是單純的物質刺激並不足以激勵創新型企業的員工。為什麼這麼説呢？我們不妨温習一下美國著名心理學家馬斯洛的需求層次理論：人的需求分為多個層次，從低到高依次為生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現的需求。一般來説，人首先需要滿足低層次的需求；在低層次需求得到滿足的前提下，還會產生高層次的需求。

勞動力密集型企業和創新型企業的員工有很大不同。勞動力密集型企業的多數崗位只需要不超過高中程度的文化，甚至初中以下程度的文化也能勝任。比方説，20多年前，在沿海地區服裝廠裏生產成衣的工人很多是來自農村的女孩子。對於成長環境中物質匱乏的員工而言，衣食温飽是首先要滿足的需求。1991年的電視劇《外來妹》，以現實主義的手法描繪了這一時期的打工生活，造成了較大社會影響。需求層次較低的員工為了多掙些工資，可以暫時容忍一些不那麼人性化的管理制度。但暫時容忍不代表逆來順受，勞動力密集型企業因為抗議工作環境和工資待遇的羣體性事件，近年來一直呈上升趨勢。2016年上半年，我國共出現了1454起抗議事件，比去年同期高出18.6%。

創新型企業需要的是專業素養極高的員工，接受高等教育幾乎是“標準配置”。以美國著名生物製藥企業基因泰克為例，有資格帶5、6個人團隊的資深科學家，很多人都有在斯坦福、伯克利、哈佛等頂尖高校或研究所做博士後的經歷；哪怕是在團隊裏做具體工作的實驗員，70%以上都有生物方向的博士學位。這樣的員工陣容實在是太華麗了。像谷歌、臉書這些著名IT企業，僱傭的基本是美國名校畢業的計算機和電子工程專業的碩士、博士。對於這些高水平的員工而言，低層次的需求已經不是個事兒了，他們更感興趣的是社交的需求、尊重的需求和自我實現的需求。泰羅制衍生出來的勞動力密集型企業管理制度當然不可能適應他們。

富士康掌門人郭台銘

如果按照富士康的管理思路辦企業，應該是怎樣一番景象？上下班打卡、計算工時自不待言，辦公空間應該裝滿監控攝像頭，此外還得監控員工計算機所有的網絡訪問，這樣才能防止員工“偷懶”。實際情況是，無論你給多高的工資，硅谷的工程師都不會去這種監獄般的企業工作。無所不在的監視和控制，恰恰意味着企業沒有給予員工應有的尊重和信任。對於高層次人才來説，如果一家企業不能充分滿足他們社交、尊重和自我實現等高層次需求，那就絕無可能留住他們。人家圖的不光是掙錢，開心也很重要。如果工作環境讓人感到壓抑，企業文化裏缺乏人情味，高層次人才肯定選擇用腳投票。設計得比較低端的績效管理，其實是泰羅制的延續。創新型企業的績效管理，宜粗不宜細，指標太細反而會束縛高層次人才的手腳。在產業升級的過程中，管理制度和企業文化同樣需要升級。如果堅持使用運營勞動力密集型企業的舊思維來運營創新型企業，那非死不可。

有人不免要問：如果沒有很多限制性的管理手段，員工會不會無法無天？從美國創新型企業的發展來看，基本不存在這個問題：高層次人才整體上很知趣，他們都很清楚一點——但凡不合理的事物，都不可能長久。一方面，企業的確給予了他們很多自由空間；但是另一方面，企業不可能長期養着一個白吃白喝不做事的人，因為那不合理。員工能夠享受優渥待遇和便利條件的前提，正是為企業做出應有的貢獻。雖然這種貢獻並不像計件工資那樣容易量化，但是長期共事的上司和同事們心裏都會有數。一旦面臨工作調整，這些人心的分量就顯得至關重要。所以，高層次人才並不會濫用企業給予他們的寬鬆環境。

傳統大企業的科層制，同樣不適合創新型企業的管理。科層制的特點是等級森嚴，上面説話，下面做事。美國製藥行業呈現這樣一種有趣的規律：採取科層制的傳統大藥廠普遍走下坡路，內部研發管線萎靡不振，默沙東、輝瑞便是這種狀況；而蒸蒸日上的生物製藥企業，在管理上都有所創新、打破了傳統的科層制，比較典型的例子是基因泰克和吉利徳。

**科層製為什麼會阻礙企業創新？**看看輝瑞和默沙東就知道了：企業內部權力高度集中，各部門清晰劃界，形成決議需要層層審批。過多的企業章程和行政環節催生了一大批政客型的中高層領導，他們將大量精力用於搞政治手腕和討上級歡心，還少不了部門之間的扯皮，真正用來做實事的時間反而少了。在嚴密的科層制下，從事一線研發的科學家沒什麼話語權，而政客型領導並不經常閲讀科學文獻，對一線工作一知半解。久而久之，企業內部實際上形成了“外行領導內行”的格局——政客型領導不善實務，卻掌握大量實際權力，可以隨意決定研發項目和研發人員的命運。從事一線研發的科學家即使認真做事，也不過是為他人作嫁衣裳，而且很有可能落個卸磨殺驢的下場。讓人寒心的企業文化，豈能留住頂尖人才？

政客型領導醉心權術，常為一己私利而傾軋他人。在近10年的光景裏，默沙東內部劇烈的權力鬥爭就沒斷過，稱之為“十年浩劫”亦不為過。這場浩劫什麼時候能停止都很難説，但代價是極為慘痛的——2009年默沙東通過收購先靈葆雅，獲得了當時世界一流的免疫學研究團隊，上下有好幾百人。結果不到4年的光景，這批頂尖人才基本上走光了，而默沙東的研發管線萎靡不振，眼下只好依靠四處收購項目來維持局面。如果一個創新型企業的內部，開始批量出現只做人不做事的政客型領導，衰敗便指日可待。

2009年默沙東收購先靈葆雅

在輝瑞和默沙東走下坡路之際，基因泰克卻依然是美國最受矚目的生物製藥企業，這很大程度上得益於高效的管理模式。在採取科層制的傳統大企業中，形成了一個決議有時竟需要十幾位領導簽字同意。各方扯皮司空見慣，議而不決乃是常態，溝通成本讓人難以承受。為了打破低效的科層制，基因泰克在管理制度上進行了非常有價值的創新：

•成立許多項目團隊，分頭開發不同的候選藥物。

•每個項目團隊一般不超過50人，這個規模可以保證團隊中的成員彼此熟悉、便於溝通。

•對項目團隊進行充分授權，項目團隊坐在一起開個碰頭會，就可以很方便地形成決議、付諸行動。

正是因為基因泰克看到了一些小企業高效率決策的優勢，所以故意把上萬人規模的大企業做“小”，使得許多項目團隊能夠像小企業一樣靈活行事。而且，設立多個項目團隊還有另外的好處：

•防止能人相互傾軋。把能人放在不同的項目團隊挑大樑，你當你的頭，我當我的頭，不大容易產生矛盾。企業裏政治鬥爭少了，做實事的時間和人手就多了。

•團隊編制靈活，可大可小。根據項目的具體需求，人員可以隨時調進調出。與科層制相比，人員和資源的利用率都要高太多。

•資深科學家以上的研發人員，在項目團隊中相對擁有較多話語權。也正因為如此，基因泰克的研發團隊是有名的士氣高昂，與輝瑞研發團隊的沉悶氣氛形成鮮明的對比。

**説到這裏，我們又要回到馬斯洛的需求層次理論。**推行人性化管理也好，打破科層制也好，終極目的都是更好地滿足高層次人才的高層次需求。必須給予員工充足的尊重、信任，為他們提供必要的上升空間和話語權，才能真正激發出他們的聰明才智，打造生機勃勃的創新型企業。這種理念濃縮成一句話就是“以人為本”。

琢磨他山之石沒錯，自家的寶貝也不能丟了。其實，“以人為本”也是中國企業管理的優良傳統，它形成於新中國前30年的社會主義建設時期，現在仍然在一些國有企業中得到延續。“以人為本”意味着對員工的真正尊重，將員工作為有血有肉有感情的人來真誠對待。員工對企業有了歸屬感，才會盡心竭力為企業做貢獻、發揚主人翁精神。當年“鐵人”王進喜的鑽井隊遭遇井噴，在此危急關頭，他和一票工人用身體攪拌水泥漿，奮戰幾個小時才壓住了井噴。要知道，他們一旦失敗，連性命都保不住。你用多少錢才能僱傭到這些不顧個人安危搶險的英雄？假如經濟學假設中的“經濟人”碰上這種險情，他們能跑多遠就跑多遠。藴藏着巨大力量的主人翁精神，絕不是單純的物質刺激能夠取代的。

近年來，許多企業將“人事部”改為“人力資源部”，無非是覺得這名字比較“洋氣”。其實，“人力資源”的理念不僅談不上進步，甚至可以説是一種倒退。如果單純將人當做資源，等於將人“物化”為一種物件，而物件總會有用壞的時候。所謂“人力資源”的理念，説穿了不過是對勞動者創造的剩餘價值感興趣，而忽略了勞動者作為人的高級需求。以利相交，利盡則散。那些抱怨員工忠誠度低、跳槽頻繁的中國私企，真的應該從自身管理上好好找主觀原因。而“人事”的深度和廣度遠遠超過“人力資源”——生老病死，皆為人事。員工在生活上遇到了困難，是不是應該適當過問一下？人的精力都是有限的，如果員工的生活都成問題，又怎麼能全身心的投入工作呢？作為央企的華潤集團有個很好的傳統：如果員工生病住院，直接領導照例要去醫院問候；如果病得比較重，幾位領導甚至要輪班陪護，直到員工家屬趕來接手。大概正是因為華潤還有這種對員工起碼的尊重，每當華潤出手收購私企的時候，被收購企業的員工大都歡天喜地，還有專門給華潤總部發賀電的。由此可見，“人事”不可荒廢，“以人為本”方能凝聚人心。

百川東流，終歸於海。**美國現代管理經驗和中國優秀管理傳統，在“以人為本”的理念上交匯在了一起。**為了順利實現產業升級，中國創新型企業的管理者應當博採眾長、因地制宜，在通過“以人為本”激勵員工的方向上不斷前進。能夠提高勞動者積極性、推動生產力發展的管理制度，才是好的管理制度。

本文系觀察者網獨家稿件，文章內容純屬作者個人觀點，不代表平台觀點，未經授權，不得轉載，否則將追究法律責任。關注觀察者網微信guanchacn，每日閲讀趣味文章。